Verandermanagement

Een organisatieverandering wordt vaak gepercipieerd als een moeizaam proces.
Op basis van een analyse uitgevoerd door Attentia en Flanders Synergy, uitgevoerd in juni 2018, kunnen we echter heel wat elementen aanbrengen die dit proces positief (maar dus ook negatief) kunnen beïnvloeden.

Deze kunnen worden opgedeeld volgens:

  • Organisatorische kenmerken of het ‘WAT’ van de verandering
  • Procesmatige kenmerken of het ‘HOE’ van de verandering

Het is belangrijk om als leidinggevende deze kenmerken te kennen en hierop te anticiperen.
De leidinggevende dient het veranderproces continu op te volgen en bij te sturen in de richting van de nieuwe organisatie (zie ook Ontwerpeis 2.1 - Een Vrij CLB leidinggevende speelt als leider een cruciale rol bij veranderingen).

Organisatorische kenmerken

Het WAT van verandering verwijst voornamelijk naar de verschillende onderdelen van de Tempel van goesting. De belangrijkste hiervan zijn:

  • Doelen en prioriteiten van de organisatie
    • Wat is het doel van de verandering? Waarom veranderen?
    • Is er een intern draagvlak? Zonder intern draagvlak creëer je geen extern draagvlak. Medewerkers kunnen de verandering pas positief uitdragen naar buiten, wanneer ze er zelf in geloven.
  • Sturing versus zelfsturing: zie ‘De Vrij CLB visie op leiderschap’
    • De definitie van zelfsturing moet duidelijk zijn, zodat er geen valse verwachtingen worden gecreëerd.
    • Bepaal de beslissingsbevoegdheid: welke ruimte hebben de teams binnen het sturend kader?
    • Hoe meer zelfsturing je wenst te creëren, hoe meer sturing er nodig is.
  • Leiders in verandering: zie ‘De Vrij CLB visie op leiderschap’ & ‘Ontwerpeis 2.1 - Een Vrij CLB leidinggevende speelt als leider een cruciale rol bij veranderingen’
    • Mensgericht leiderschap
    • Medewerkers hebben nood aan iemand die er is, die luistert en begrip heeft
  • Leiders van verandering: zie ‘De Vrij CLB visie op leiderschap’ & ‘Ontwerpeis 2.1 - Een Vrij CLB leidinggevende speelt als leider een cruciale rol bij veranderingen’
    • Medewerkers hebben nood aan iemand met daadkracht, aan sterk leiderschap
    • De leider in de verandering vult een centrale rol in tijdens het veranderproces
    • De leider moet de visie uitdragen, communiceren & warm houden
    • De leider moet betrokken zijn bij het veranderteam
    • De leider moet oog & oor hebben voor obstakels (spanningen die leven bij individuen of binnen teams, tussen teams, rolafbakening, …)
  • Teams
    • Teamwerking: sfeer binnen een team, rolafbakening binnen & tussen teams, team charter (bestaat het, wordt het gebruikt, toegepast?), communicatie tussen teams
    • Welke ondersteuning heeft een team nodig (inhoudelijk, interpersoonlijk, …)?

Voor meer gedetailleerde informatie hierover verwijzen we graag naar de terugkoppeling van de ‘Tussentijdse kwalitatieve bevraging bij VCLB in tijden van verandering’.

Het veranderproces

Het hoe van de verandering, betreft het veranderproces. Een organisatieverandering is een complexe wijziging dat projectmatig moet worden aangepakt. Hierbij zijn er volgens Kotter 8 belangrijke stappen:

1. Creëer urgentie of verhoog het urgentiebesef (‘create a burning platform’)
Voorwaarde voor veranderen is het besef van de urgentie voor alle betrokkenen. Waarom moeten we veranderen en welke problemen worden er dan opgelost? Genereer energie door emoties als hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme te bereiken. Emoties zijn de motor voor verandering. Kotter pleit voor een nadruk op emotie (‘see-feel-change’) in plaats van alleen op ratio (‘analyse-think-change’).

2. Vorm een leidend team
Leiders moeten ondersteund worden door een groep enthousiaste mensen uit de volle breedte van de organisatie. Kotter noemt dit een ‘leidende coalitie’. Dit zijn mensen met formele en informele invloed, die goed geworteld zijn in de organisatie en over voldoende kritisch vermogen beschikken.

3. Ontwikkel een visie & strategie
Maak de verandervisie concreet, realistisch en eenvoudig Een duidelijke, goede visie in een veranderingsproces dient drie doelen. Allereerst geeft de visie de algemene richting voor verandering duidelijk weer. Ten tweede worden betrokkenen gemotiveerd tot het nemen van actie in de juiste richting. Ten derde zorgt een duidelijke visie voor een snelle en efficiënte coördinatie van acties van verschillende mensen.

4. Communiceer de veranderingsvisie
Om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken is het van belang dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Informeer medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de veranderingen. Het doel hierbij is zoveel mogelijk mensen ertoe te bewegen dat ze bijdragen aan het realiseren van de visie. Door het communiceren van de veranderingsvisie wordt de richting van het proces aangegeven en wordt er commitment behaald bij de betrokkenen.

5. Creëer een breed draagvlak
Ontwikkel draagvlak voor de verandering. De belangrijkste randvoorwaarde is hierbij commitment vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is elke (cultuur)verandering gedoemd te mislukken. Daarnaast is het belangrijk obstakels weg te halen die het veranderingsproces bij medewerkers bemoeilijken of in de weg staan.

6. Realiseer korte termijn resultaten
Definieer mijlpalen op weg naar het einddoel (quick wins), maak plannen om deze te bereiken en maak deze successen zichtbaar voor iedereen.

7. Consolideer en ga door
Maak gebruik van de tussentijdse mijlpalen om verdere verandering door te zetten. Ontwikkel nieuwe mijlpalen, beloon succes en blijf hameren op de noodzaak van de organisatieveranderingen. In deze fase ligt de nadruk op het goed doorzetten van de veranderingen, afstemming en fine tuning. Wees ervoor alert dat een belangrijke valkuil in deze fase uitputting is.

8. Veranker het nieuwe systeem
Implementeer en veranker de resultaten in uw bedrijfscultuur, zodat een terugkeer naar het oude systeem vermeden wordt. Het gaat hier vooral om de discipline en het doorzettingsvermogen om dingen daadwerkelijk anders te doen. De verankering is compleet als de voortgang op verandering periodiek en systematisch wordt gemeten en geëvalueerd.

Een veranderproces is dus een proces dat duidelijk veel sturing vereist. Een hulpmiddel hierbij is om dit veranderproces projectmatig en dus gestructureerd aan te pakken:

Eén van de belangrijkste misvattingen bij de een organisatieverandering is de veronderstelling dat bij de omschakeling naar een nieuwe organisatie, het veranderproces op zijn einde is. Dit is uiteraard niet correct. Het project kan pas worden afgesloten wanneer de nazorgfase is afgerond & wanneer men vaststelt dat de beoogde resultaten bereikt zijn. De omschakeling maakt slechts deel uit van de uitvoeringsfase. Tijdens het ganse project blijft het projectteam en de leider het project opvolgen en bewaken. Het project zal door hen formeel worden afgesloten op het ogenblik dat het project volledig is opgenomen in de operationele organisatie.

Een andere valkuil is de rapportering. Men dient vooraf goed te bepalen wat men wenst te bereiken met de verandering, hoe men dit zal meten & men moet hiervoor de juiste middelen inzetten (bijv. door te starten met een nulmeting). Wanneer men bij het afsluiten van het project vaststelt dat men de beoogde doelstellingen niet kan meten, wordt verantwoording van de verandering zeer moeilijk.