De vrije CLB visie op leiderschap:
Transformationeel, authentiek & gedeeld leiderschap

Alvorens in de concrete inhoud van deze website te duiken, is het van belang om een gemeenschappelijke visie en dus ook een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen over leiderschap.

Wat verstaan we onder een leidinggevende & onder een middenkader?
Onder ‘leidinggevende’ verstaan we iedereen die in het centrum een coördinerende, verantwoordelijke rol opneemt voor het goed functioneren van de organisatie in zijn geheel (directie, vestigingscoördinator, kwaliteitscoördinator, teamverantwoordelijke of teamleider van operationele teams, …).
Onder ‘middenkader’ verstaan we die lagen in de organisatie die ervoor zorgen dat je als directeur een onmiddellijk zicht krijgt op de resultaten & de performantie van alle niveaus en alle lagen van de organisatie. Het middenkader en het team van leidinggevenden overlappen elkaar volledig of gedeeltelijk. Afhankelijk van de centrumgrootte, het aantal vestigingen, … is er meer of minder overlap tussen beiden. Voor alle duidelijkheid, de formele hiërarchie, gebaseerd op selectieambten, maakt deel uit van het middenkader.
Het is duidelijk dat deze website echter veel ruimer gaat dan het zuiver formele, aangezien leiderschap een kenmerk is dat in de ganse organisatie zou moeten leven: iedereen is leider, als in iedereen is verantwoordelijk, wat één van de belangrijke voorwaarden is om te kunnen spreken over zelfsturing.

Wat is de Vrij CLB visie op leiderschap?
De visie van Vrij CLB Netwerk over leiderschap wordt hieronder weergegeven, deze visie wordt in deze website concreet uitgewerkt binnen de ontwerpeisen van de Leiderschapscultuur en de Leiderschapsstructuur. Deze visie werd mede gebaseerd op de onderzoeksresultaten van het onderzoeksproject ‘Naar een new deal voor leidinggevenden in een innovatieve arbeidsorganisatie’, dat georganiseerd werd tussen januari 2015 en december 2017, en werd getrokken door Flanders Synergy, The Future Leadership Initiative en K.U.Leuven (zie ook het artikel “De paradox van gedeeld leiderschap”, uit Flanders Synergy Inspireert editie 5, maart 2016).

We leven in een zogenaamde VOCA (Volatiel, Onzeker, Complex & Ambigue) wereld: we maken in een paar jaar tijd veranderingen mee waarvoor we in vorige transformatieperiodes honderden jaren nodig hadden. In deze onstabiele context willen we dus zorgen voor werkbare en wendbare Vrij CLB centra en een Vrij CLB Netwerk, met een duidelijke verhoging van het welzijn van alle personeelsleden (cfr. resultaten Sensor rapport).
Op basis van de literatuur & best practices, is het duidelijk dat dit enkel kan bereikt worden via transformationeel, authentiek en gedeeld leiderschap. Een leidinggevende dient op een zeer dynamische wijze om te gaan met en te kunnen schakelen tussen transformationeel en gedeeld & authentiek leiderschap. Dit hangt af van de situatie, van het team of van de persoon waarmee de leidinggevende in relatie staat.
Hieronder wordt weergegeven in welke situaties welk type leiderschap noodzakelijk is.

Transformationeel leiderschap VAN & IN de verandering (zie ook Ontwerpeis 2.1 - Een Vrij CLB leidinggevende speelt als leider een cruciale rol bij veranderingen)
Transformationeel leiderschap betekent dat de leidinggevende de personeelsleden intrinsiek motiveert met een inspirerende toekomstvisie. Dit leidt tot een beter resultaat op de lange termijn, maar vraagt wel meer van de leidinggevende. De leider is hierbij charismatisch, heeft een uitdagende visie en heeft aandacht voor de medewerkers.
Vanuit bovenvermeld onderzoek staat vast dat transformationeel leiderschap tijdens veranderingen een kritische succesfactor is voor het realiseren van deze veranderingen.
Dit betekent dus concreet dat er tijdens de verandering een sterke sturing noodzakelijk is, hetgeen op het eerste gezicht paradoxaal kan lijken met het principe van zelfsturende teams.

Gedeeld & authentiek leiderschap als te bereiken doel
Authentiek of dienend leiderschap is niet gebaseerd op macht, hiërarchie en status, maar veel meer op bewustwording, zingeving, ontwikkeling en groei van medewerkers. De authentiek leidinggevende staat dus ten dienste van de organisatie en de personeelsleden en heeft als rol om het geheel te versterken: ‘Leadership is not about being in charge. Leadership is about taking care of those in your charge’, (Simon Sinek, Together is better, 2016).
Dit betekent ook dat Vrij CLB Netwerk evolueert naar het principe van gedeeld leiderschap. Personeelsleden dienen enerzijds de ruimte te krijgen om initiatieven te kunnen nemen, hun kennis en expertise te delen, ideeën aan te brengen, … Anderzijds dienen alle personeelsleden zich verantwoordelijk te voelen voor het beoogde resultaat van de organisatie, zodat zij deze initiatieven proactief nemen. Leiderschap bevindt zich met andere woorden op elke laag van de organisatie, in elk team.
Gedeeld leiderschap is echter enkel mogelijk wanneer de collectieve doelstelling duidelijk is. Het is dus belangrijk om een goed evenwicht te vinden tussen leiden en dienen.

Wat verstaan we onder zelfsturing? En hoe komen we tot de optimale balans tussen sturing en zelfsturing?
De onderzoekers Campion, Medsker & Higgs besloten reeds in 1996, na uitgebreid onderzoek, dat het geven van zelfsturing de makkelijkste en de meest directe manier is om de motivatie van medewerkers te verbeteren. Bovendien is het zo dat wanneer medewerkers meer vrijheid hebben om te bepalen wat ze doen en hoe, zij zich meer verantwoordelijk voelen voor de uitkomsten van hun werk. Op die manier is er een positief verband tussen zelfsturing en teamperformantie (= het vermogen van het team om toegewezen taken te vervullen).
Zelfsturing is echter een begrip dat op zeer verschillende wijzen kan geïnterpreteerd worden. Zo ook binnen de Vrij CLB sector.
Op basis van de omschrijving van Flanders Synergy, hebben we voor Vrij CLB Netwerk onderstaande onder zelfsturing gedefinieerd. Een zelfsturend team is een team dat:

  • naast verantwoordelijkheden ook bevoegdheden en regelruimte krijgt;
  • betekenisvol werk structureert en deelt en daarin resultaten nastreeft;
  • gedeelde ambities en prioriteiten heeft;
  • het betekenisvol werk verdeelt via rollen met duidelijke verwachtingen;
  • de te behalen resultaten binnen de toegewezen verantwoordelijkheden van het team opvolgt;
  • betrokken wordt bij een evenwichtige samenstelling van de teams;
  • afspraken en regels & kaders van gewenst gedrag vorm geeft en bewaakt;
  • overeenkomt.

De bevoegdheden van een zelfsturend team worden toegekend volgens het principe dat zij alle bevoegdheden krijgen die zij als team echt nodig hebben om hun opdracht dagdagelijks goed te kunnen invullen (uiteraard binnen de krijtlijnen die door het bestuur zijn vast gelegd), zonder daarbij teveel van anderen afhankelijk te zijn.
Wat echter niet nodig is voor het team en beter door iemand gespecialiseerd kan gebeuren, of wanneer de impact van de bevoegdheid verder gaat dan het team zelf, wordt de bevoegdheid beter buiten het team gelegd.

Zelfsturing is echter relatief, en wel in drie opzichten:

  • zelfsturing is niet ‘je goesting doen’, maar als team je toegewezen verantwoordelijkheid terdege opnemen
  • zelfsturing gaat niet over ‘alles’, maar over die dingen die kritisch zijn voor het realiseren van de teamopdrachten
  • zelfsturing is geen beginpunt, maar een doel. De weg ernaar toe is een weg van sturing, op maat van de teamontwikkeling. Elk team zal dus op zijn eigen tempo ontwikkelen naar het niveau van 'zelfsturend team', of zelfs nooit tot dat punt geraken.

Voor meer informatie over de randvoorwaarden voor teamontwikkeling en de verschillende fasen van teamontwikkeling, verwijzen we naar de ontwerpeisen van de leiderschapscultuur.