>Wat is persoonlijk leiderschap?

Persoonlijk leiderschap zorgt ervoor dat je je eigen potentieel tot ontwikkeling brengt & dat je in staat bent om je doelen te realiseren door optimaal gebruik te maken van je kwaliteiten en talenten.
Daarvoor dien je eerst een inzicht te verkrijgen in je persoonlijke stijl en je onbewuste drijfveren, sterktes, valkuilen en groeimogelijkheden.

Waarom investeren in persoonlijk leiderschap?

De huidige teams evolueren naar meer autonomie en verantwoordelijkheid (gedeeld leiderschap). Dit vraagt om een andere aanpak, werkwijze en benadering dan het hiërarchisch leidinggeven en dus dient de leidinggevende hiervoor ook andere competenties aan te wenden.
Het spreekt voor zich dat deze switch een geleidelijk proces is waarbij je als leidinggevende steeds dient te vertrekken vanuit je eigen persoonlijke stijl en deze verder tot ontwikkeling brengt.
Inzicht verkrijgen in je persoonlijk stijl is dus een belangrijke eerste stap.
Bovendien verwerf je, dankzij het inzicht in je eigen persoonlijk leiderschap, eveneens inzichten die benut kunnen worden bij het werken met teams.

Ook vanuit de invalshoek van welzijn, is zelfzorg de eerste belangrijke bouwsteen om te kunnen evolueren naar een organisatie waarbij werknemers bevlogen aan het werk, duurzaam inzetbaar zijn (m.i.v. de intentie hebben én zich in staat voelen om langer te werken, weinig verzuim) en samen bijdragen tot de organisatiedoelstellingen (performantie) :

Wanneer een leidinggevende niet goed in zijn vel zit, is het erg moeilijk om zorg te dragen voor werknemers, hen op een gepaste manier te sturen, te motiveren, en te coachen in hun dagelijks functioneren.
Zelfinzicht en zelfzorg zijn dus fundamentele bouwstenen voor een sterk leiderschap.

• Aanbeveling: een Vrij CLB leidinggevende verwerft inzicht in zijn eigen persoonlijke leiderschapsstijl
  

  Het Vrije CLB Netwerk ondersteunt de directeurs van alle centra in de ontwikkeling van hun persoonlijk leiderschap via een tweedaagse vorming georganiseerd op 4 & 5 oktober 2018.

  De vorming wordt ondersteund door Patrick Schriel & zijn team, en is gebaseerd op de DISC communicatie- en gedragsstijlen, de vier pijlers van werkplezier en de zeven lessen van Covey.

  Deze voorziet in een gepersonaliseerd rapport voor elke directeur waarin zijn DISC gedragsstijl wordt uiteen gezet. Dit rapport verschaft diepgaand inzicht in de bewuste én onbewuste voorkeuren in gedrag en communicatie. De DISC methodologie schittert door zijn eenvoud, aangezien deze gebaseerd is op slechts 4 basiskleuren of basis gedragingen.

  Het DISC model bestaat uit de combinatie van vier temperamenten (Dominant, Interactief, Stabiel, en Consciëntieus) en brengt iemands voorkeursstijlen, sterke kanten, communicatie en groeimogelijkheden in kaart. DISC vergroot de kennis van gedrag, helpt communicatie conflicten oplossen en vermijden, vergroot individuele effectiviteit binnen organisaties en stimuleert het benutten van talenten.

  Een sterk voordeel van deze methodologie is dat het onbewuste natuurlijke gedrag (onder ongunstige omstandigheden) duidelijk aan de oppervlakte komt en dat het mogelijke contrast met het gewenste gedrag heel wat inzichten kan verschaffen.

  Diegenen die de gelegenheid niet hebben om een gepersonaliseerd DISC rapport te bekomen, kunnen een gelijkaardig inzicht bekomen via het toepassen van het Kernkwadranten model van Daniel Ofman:

  

  In de toolbox onderaan (Kernkwaliteiten ontdekken, workshop Flanders Synergy) wordt deze oefening verder toegelicht.

  Het model van Ofman geeft weer dat je kwaliteiten of sterktes, valkuilen kunnen worden wanneer je hierin doorschiet. Je kwaliteit wordt dan een zwakte. Bijv. als je doorschiet in je zelfvertrouwen word je arrogant.

  Wanneer nu een andere persoon doorschiet in een bepaalde kwaliteit, dan kan dat bij jou irritatie oproepen. Jouw reactie daarop wordt een allergie genoemd. Zo'n allergie heeft vaak te maken met een kwaliteit van jezelf. Bijv. als je erg bescheiden bent, kun je je mateloos storen aan mensen die zichzelf continu op de borst kloppen.

  Het mooie is dat juist voor degene die er allergisch voor is, de kwaliteit die achter deze allergie ligt een belangrijk ontwikkelpunt kan zijn. Dit wordt dan de uitdaging genoemd.

• Aanbeveling: een Vrije CLB leidinggevende ontwikkelt zijn eigen persoonlijke leiderschapsstijl
  

  Op basis van de verworven inzichten, en vertrekkende vanuit je eigen persoonlijke stijl, kan je dan je persoonlijke leiderschapsstijl verder ontwikkelen.

  Hiervoor verwijzen we graag naar de vorming georganiseerd op 4 & 5 oktober 2018.

  Diegenen die de gelegenheid niet hebben gekregen om deze vorming te volgen, kunnen een gelijkaardig inzicht bekomen via het toepassen van ‘de zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ (Stephen Covey, 1989):

  

  Het eerste deel van het model beschrijft de behoefte om te streven naar Onafhankelijkheid.
  Hier liggen drie eigenschappen aan ten grondslag: het proactief handelen, het definiëren van een doel of eind en het stellen van de juiste prioriteiten.

  Eigenschap 1: Wees proactief

  Proactief zijn is meer dan initiatieven nemen. Het wil zeggen dat je verantwoordelijk bent voor je eigen leven. Ons gedrag is afhankelijk van ónze keuzes & beslissingen, niet van onze omstandigheden. Reactieve mensen ontslaan zichzelf graag van elke verantwoordelijkheid. Het is natuurlijk veel veiliger om te zeggen: ‘Ik ben niet verantwoordelijk’, dan om de verantwoordelijkheid op je nemen van je daden.

  

  De cirkel van betrokkenheid met daarin de cirkel van invloed kan het verschil tussen reactieve en proactieve personen verduidelijken. Een reactief persoon zal zich focussen op zijn cirkel van betrokkenheid en zich focussen op omstandigheden waar hij/zij zelf niets aan kan doen. Proactieve mensen richten zich op hun cirkel van invloed. Ze spannen zich in voor zaken waar ze zelf iets aan kunnen veranderen, met als gevolg dat hun cirkel van invloed groeit.

  Eigenschap 2: Begin met het einde voor ogen

  "Bepaal je eigen lot, of iemand anders doet het voor je". Hoe richt je je leven, je team of je organisatie in? Leef je van dag tot dag of stel je duidelijke doelen en bepaal je je eigen toekomst? Effectieve mensen en teams werken van 'achter naar voren'. Zij hebben principes en een visie over wat zij willen bereiken. Zo bepalen zij hun eigen toekomst: "Je kunt hard werken om hoger op de ladder te komen om aan het einde van je leven te ontdekken dat de ladder tegen de verkeerde muur staat".

  Eigenschap 3: Belangrijke zaken eerst

  "Stel prioriteiten". De wereld lijkt steeds drukker te worden. Alles moet gelijk en gaat 24 uur per dag door. Om toch effectief te zijn is het volgens Covey van het grootste belang om prioriteiten te stellen. Laat de belangrijkste dingen niet de dupe worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen. Effectieve mensen besteden hun tijd vooral aan zaken die belangrijk zijn. Ze laten zich niet leiden door de waan van de dag, maar plannen zelf hun leven.

  Onderstaande matrix kan helpen om hierin prioriteiten te stellen:

  

  Aan de basis van goed prioriteiten stellen ligt het principe “belangrijke zaken eerst”. Mensen hebben de neiging om dringende zaken eerst te doen, waardoor er uiteindelijk geen ruimte meer is voor belangrijke zaken.

  Covey beschrijft de metafoor van de pot met stenen, grind en zand. De grote stenen symboliseren de kwadrant twee activiteiten, de activiteiten die voor jezelf op de lange termijn belangrijk zijn. Deze dien je als eerste in te plannen.

  Indien aan deze drie eigenschappen wordt voldaan, kunnen mensen zich richten op een meer vruchtbare samenwerking met anderen. Onafhankelijk zijn op zich is immers niet voldoende, zeker niet in een wereld waarin alles met alles samenhangt. Het is op dit punt dat de tweede trap van het model in werking treedt: het leren van het besef van wederzijdse afhankelijkheid. Om op zinvolle wijze met anderen samen te werken is wederom een overwinning nodig, nu niet op jezelf, maar op je omgeving. Deze overwinning is de resultante van wederom een drietal eigenschappen.

  Eigenschap 4: Denk win-win

  Om effectief te kunnen samenwerken, moet men niet denken in termen van concurrentie (‘winnen-verliezen’), maar in termen van winnen-winnen.

  Aan de basis van deze vierde eigenschap staat volgens Covey het denken in termen van overvloed. Veel mensen denken in termen van schaarste; ze hebben weinig zelfvertrouwen en denken dat er niet genoeg voor hen zal zijn. Zij denken dat de ander moet verliezen, zodat zij kunnen winnen. Covey stelt hiertegenover dat men niet bang hoeft te zijn om andere mensen evenveel te gunnen als jezelf.

  Hiervoor moet je een beroep doen op de menselijke kwaliteiten zelfbewustzijn, voorstellingsvermogen, geweten en onafhankelijke wil. Je moet bereid zijn van elkaar te leren, elkaar te beïnvloeden en iets voor elkaar over te hebben. Daarom kun je je deze eigenschap alleen eigen maken op basis van de principes van interpersoonlijk leiderschap.

  Een mooi voorbeeld van het verschil dat kan bestaan tussen het individueel belang en het collectief belang, is het gevangenendilemma. Het gevangenendilemma is afkomstig uit de speltheorie. Het dilemma gaat over een situatie van twee gevangenen die vast zitten voor een ernstig misdrijf, maar het bewijs ontbreekt. Ze worden apart in de cel gezet en kunnen niet met elkaar communiceren. De gevangenen krijgen volgend voorstel:

  

  De essentie van het dilemma is dat het voor beide verdachten samen beter is te zwijgen, maar elke verdachte alleen denkt aan zijn eigen voordeel. Ongeacht wat de ander doet, is het voor elke verdachte beter om te bekennen. Als de ander blijft zwijgen heeft bekennen voor jou namelijk het grootste voordeel. Als de ander bekent, heeft bekennen voor jou ook het grootste voordeel. Bekennen is dus de dominante strategie.

  Dit probleem is dus een kwestie van vertrouwen. Zouden beide verdachten elkaar door en door vertrouwen dan zouden ze samenwerken en zouden ze beide beter af zijn.

  Eigenschap 5: Eerst begrijpen… dan begrepen worden

  Normaal gesproken proberen we altijd eerst begrepen te worden. De meeste mensen luisteren niet om te begrijpen, maar om een antwoord te kunnen geven. Ze zijn zelf aan het woord of bereiden zich daarop voor. Ze filteren alles door hun eigen paradigma’s en lezen in het verhaal van een ander hun autobiografie.

  Met empathisch luisteren bedoelt Covey het luisteren met de intentie om de ander te begrijpen. Je zoekt naar mogelijkheden om de ander écht te begrijpen. Empathisch luisteren houdt in dat je je verplaatst in de ander. Je bekijkt de wereld zoals hij hem bekijkt. Je begrijpt wat hij voelt.

  Volgens Covey komen bijna alle problemen voort uit gebrekkige communicatie. En dan met name uit ons onvermogen om echt, met inlevingsvermogen te luisteren naar de ander, zonder dat we meteen zelf willen reageren. Indien we elkaar werkelijk begrijpen, zullen we creatiever worden in het oplossen van gezamenlijke problemen.

  Eigenschap 6: Synergie

  Synergie is in haar beste vorm de belangrijkste activiteit in ons leven. De eerste 5 eigenschappen stellen je in staat om synergie te verwezenlijken.

  Synergie is een hogere vorm van samenwerking. Bij synergie is de interactie tussen de personen ook een deel op zich. Een bijzonder deel, dat tot mooie resultaten kan leiden. Bij synergie is één en één drie. Synergie is het vanuit creatieve samenwerking kiezen voor de derde weg: niet mijn of jouw manier, maar een derde en betere manier. Het gaat om het respecteren en waarderen van verschillen.

  Een synergetisch team is een team waarin mensen elkaar aanvullen en waarin het geheel meer is dan de som der delen (zie ook de teamrollen van Belbin, Sub-Ontwerpeis 2.2: een Vrij CLB leidinggevende is een MANAGER). We zijn vaak geneigd om verschillen uit te vlakken door het sluiten van compromissen. In de matrix met conflictstijlen van Thomas-Kilmann, komt deze stijl overeen met de “kwal”. Volgens Covey is dit niet de juiste weg: we moeten juist trachten om creatieve en betere oplossingen te bedenken (conflictstijl van de “uil”).

  

  Eigenschap 7: Houd de zaag scherp

  In het bos is een boswachter aan het zagen. Hij zaagt zich suf. ‘Hoe lang bent u al bezig?’ vraag je. ‘Meer dan vijf uur,’ antwoordt hij. ‘En ik ben kapot. Dit is superzwaar!’. ‘Maar… waarom stopt u niet even om de zaag weer scherp te maken?’, vraag je. ‘Dan gaat het een stuk sneller.’ De boswachter antwoordt: ‘Daar heb ik geen tijd voor, ik moet nog veel te veel zagen…’

  De zaag scherphouden heeft betrekking op het onderhoud en de verbetering van het beste instrument dat je hebt: jezelf. Hierbij gaat het om het onderhoud op vier dimensies:

  • Lichamelijke vaardigheden: beweging, voeding, stressbeheersing.
  • Spirituele vaardigheden: streven naar duidelijke waarden, toewijding en studie.
  • Geestelijke vaardigheden: lezen, visualiseren, plannen, schrijven.
  • Sociaal-emotionele vaardigheden: dienstbaarheid, empathie, synergie, innerlijke zekerheid.

Een Vrij CLB leidinggevende voert de drie rollen van de leidinggevende uit: de leider, de manager en de coach.
Deze rollen zijn telkens gekoppeld zijn aan de drie basisbehoeften van de moderne medewerker (zie abc model, Roeland Broeckaert, 2017). Dit model komt voort uit de wetenschappelijk onderbouwde zelfdeterminatietheorie. Deze theorie houdt in dat wanneer de aangeboren psychologische basisbehoeften aan autonomie, verbondenheid en competentie bevredigd worden, medewerkers zich gemotiveerder voelen en productiever zijn.

De behoefte aan Autonomie omvat de wens van medewerkers om hun werk ‘met goesting’ aan te pakken, hetzij omdat ze zelf kunnen kiezen welke taken ze aanpakken, hetzij omdat ze het belang van hun taken inzien of omdat ze taken kunnen uitvoeren die ze leuk of zinvol vinden. Die autonomie is eveneens terug te vinden in het model van Karasek: hoe hoger de autonomie, hoe beter men kan omgaan met een veeleisend takenpakket.

De behoefte aan verBinding gaat over de verbinding met het gemeenschappelijke doel & de organisatie en de relaties met anderen op het werk. Medewerkers die zich verbonden voelen, voelen zich welkom op het werk & zijn gemotiveerd vanwege het gemeenschappelijke doel.

De behoefte aan Competentie gaat over dingen doen waar je goed in bent, je talenten gebruiken, deze verder ontwikkelen en kunnen doorgeven. Het gaat ook over de factoren die het mogelijk maken je werk goed te doen en de zaken die je daarin belemmeren: ‘werkbaar’ werk dus.

De 3 rollen van de leidinggevende komen dus tegemoet aan deze drie basisbehoeften (Roeland Broeckaert, 2017):

• De leider zorgt dat de medewerker verbonden blijft met de visie van de organisatie en met het team, de leider inspireert en geeft richting.
• De rol van manager of (be)stuurder zorgt dat de medewerker voldoende autonomie krijgt bij de uitvoering van zijn job, volgt op en stuurt op output.
• De coach of begeleider staat in voor het ontwikkelen van talenten, voor een juiste rolverdeling op basis van competenties en voor een veilig leerklimaat.

Deze 3 rollen zullen ook elk bijdragen aan een aantal pijlers van de tempel van Goesting (Flanders Synergy):

Het trapsgewijze model van Attentia rond Vitaal leiderschap geeft weer dat men zich als leidinggevende moet ontwikkelen in deze rollen: van zelfzorg naar leider, naar manager naar coach:

Een vitaal en sterk leidinggevende combineert deze 3 rollen en kan makkelijk switchen tussen deze rollen. Uiteraard zal elke leidinggevende ook beschikken over een bepaalde voorkeur t.o.v. deze 3 rollen en is niet elke rol even sterk te ontwikkelen afhankelijk van de persoonlijke stijl van de leidinggevende.
Het is dus van belang om het team van leidinggevenden zo samen te stellen dat deze rollen in totaliteit sterk vertegenwoordigd zijn. De directeur blijft wel steeds eindverantwoordelijke van dit geheel en van het feit dat elke medewerker & elk team zich ondersteund voelt bij de ontwikkeling van zijn of haar 3 basisbehoeften (autonomie, verbinding & competentie).

Sub-Ontwerpeis 2.1: een VCLB leidinggevende is een LEIDER

• Aanbeveling: Een Vrij CLB leidinggevende draagt als leider de gemeenschappelijke visie & missie van de organisatie uit en bewaakt deze visie.
  
  

  De visie vormt de basis van een organisatie (zie tempel van goesting, Flanders Synergy). Deze visie of collectieve ambitie geeft richting aan de ambitie en de energie van de medewerker.
  Om een visie, missie en strategie te kunnen definiëren, kunnen de volgende 3 vragen helpend zijn:
  

  • Waarom bestaan we? Waarom is dit zo betekenisvol? (VISIE)
  • Waarvoor staan we? Waarin zijn wij uitmuntend? (MISSIE)
  • Naar waar gaan we? Welke zijn onze doelstellingen? (STRATEGIE & DOELSTELLINGEN)
  
  De Raad van Bestuur en de leidinggevenden hebben een trekkersrol bij het bepalen van de gemeenschappelijke visie en missie. Hiervoor verwijzen we naar Ontwerpeis 1 van Waardevol Besturen & van leiderschapsstructuur.
  De leidinggevenden hebben een voorbeeldrol om deze missie & visie naar alle medewerkers toe te communiceren en te bewaken en de medewerkers hiermee te inspireren.

• Aanbeveling: Een Vrij CLB leidinggevende inspireert en betrekt medewerkers als leider bij de strategie & doelstellingen.
  
  

  De missie en visie dient verder te worden geoperationaliseerd in een strategie en in doelstellingen. Het is belangrijk dat alle medewerkers hun persoonlijke bijdrage aan deze doelstellingen inzien en kunnen koppelen aan de missie en visie van het vrij CLB centrum. Bij het bepalen van deze strategie en doelstellingen worden dus best alle medewerkers betrokken, zodat dit een gemeenschappelijk gedragen verhaal wordt dat leeft & inspireert.

  Een visie, missie, strategie en doelstellingen moet mensen motiveren, inspireren & in beweging brengen. Het acroniem AMORE kan worden gebruikt wordt om af te toetsen of je strategie en doelstellingen aan deze criteria voldoen:

  • Ambitieus
  • Motiverend – Inspirerend
  • Onderscheidend
  • Relevant
  • Echt
• Aanbeveling: Een Vrij CLB leidinggevende stimuleert als leider een cultuur van ondernemerschap.
  
  

  Een duidelijke visie stimuleert ondernemerschap. Medewerkers durven initiatieven te nemen die kaderen binnen deze visie.

  Ondernemerschap vereist eveneens een veilige omgeving. Dienend of authentiek leiderschap blijkt hiervoor een hefboom te zijn. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat naarmate medewerkers hun leidinggevende meer als authentiek leider zien, zij een significant hoger gevoel van psychologische veiligheid aanvoelen en zij zichzelf eveneens significant hoger scoren op innovatief werkgedrag (zie onderzoeksrapport ‘Dienend leiderschap en innovatief werkgedrag’, Femke van Langen, 2014).

  Een authentiek leider is iemand die zijn motivatie om te leiden combineert met zijn behoefte om te dienen. Om dit succesvol te kunnen doen heb je, volgens organisatiepsycholoog Van Dierendonck (Erasmus University), als leider het volgende nodig: empowerment, accountability, nederigheid, dienstbaarheid, authenticiteit, moed, vergeving en rentmeesterschap (Van Dierendonck & Nuijten, 2011).

  • Empowerment: geloven in de intrinsieke waarde van elk individu, de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers ondersteunen & zelfgestuurde besluitvorming aanmoedigen
  • Accountability: verantwoordelijkheid & vertrouwen geven aan medewerkers en teams voor de resultaten en prestaties waarover ze controle hebben (cfr. self-designing teams)
  • Nederigheid & dienstbaarheid: moedig en bescheiden zijn, weten wat je sterktes en zwaktes zijn en hulp inroepen van anderen om je beperkingen te kunnen overstijgen
  • Authenticiteit: consequent handelen t.o.v. wie je bent (‘walk the talk’)
  • Moed: durven risico’s te nemen en vanuit nieuwe invalshoeken te denken
  • Vergeving: empathisch zijn, zich kunnen verplaatsen in het perspectief van anderen en van daaruit fouten van anderen kunnen vergeven
  • Rentmeesterschap: als boegbeeld van de organisatie fungeren, zelf het goede voorbeeld geven en tonen wat de waarden en normen zijn binnen de organisatie

  Naast een duidelijke visie & veiligheid, dankzij authentiek leiderschap, is er tevens ondernemend leiderschap vereist om ondernemend gedrag te vertonen en te faciliteren (Bart Derre, Koen Smets, Luc Vandingenen, Mathieu Weggeman, Jimme Keizer, 2018). Dit wordt door Chris Roebuck gedefinieerd als ‘het organiseren van een groep mensen, die gebruik makend van proactief ondernemend gedrag, een gemeenschappelijk doel nastreven door het optimaliseren van het risico, het innoveren door het realiseren van kansen, het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid en het beheersen van verandering in een dynamische omgeving’.

• Aanbeveling: Een Vrij CLB leidinggevende speelt als leider een cruciale rol bij veranderingen.
  
  

  Wij leven in een VOCA (Volatiel, Onzeker, Complex & Ambigue) wereld of zoals men weleens zegt ‘Change is the new normal’. In tijden van verandering, speelt een leidinggevende dan ook een cruciale rol. Zoals John Kotter reeds zei: ‘Leadership is about coping with change.’

  Zoals reeds vermeld in onze visie rond leiderschap, is er in tijden van verandering een sterk transformationeel leiderschap vereist.

  Het is hierbij wel belangrijk om rekening te houden met het tijdspad van de verandering. Tijdens de verandering, doorlopen de medewerkers namelijk verschillende stadia, zoals weergegeven in het model van Fisher hieronder:

  

  Tijdens de eerste fasen van angst, shock en ontkenning, en nadien woede & onderhandelen, dient de leider een sterk sturende rol op te nemen, waarbij de visie en de doelstelling van de verandering steeds opnieuw duidelijk voorop wordt gehouden (cfr. kapotte grammofoonplaat). De leider inspireert en motiveert de medewerkers in de richting van de verandering. De leider is het boegbeeld van de verandering, die draagvlak ontwikkelt en het veranderingsproces initieert en opvolgt.

  De leider toont wel geduld en heeft respect voor de gevoelens van de medewerkers, laat hen stoom afblazen en gaat niet in conflict, maar de leider blijft vastberaden in de richting van de verandering gaan. De leider is empathisch (niet te weinig, niet te veel), helpt hen na te denken over de reden van de verandering en tracht de medewerkers tot het inzicht te brengen dat de verandering nodig is voor de organisatie.

  Hierbij is het van belang om rekening te houden met het feit dat een beperkt aantal medewerkers nooit zullen meegaan in de verandering. Als leidinggevende dien je dit ook te beseffen en dienen je je inspanningen hiertegenover af te wegen. Soms dient een leider deze medewerkers los te laten om te kunnen verdergaan in het verandertraject met de grote groep. Na verloop van tijd kan het zijn dat de medewerkers die er niet in geloofden dan toch nog meestappen.

  Naarmate dat de medewerkers de verandering meer en meer aanvaarden, en er ook van overtuigd zijn dat deze verandering nodig is, kan de leider de sterk sturende rol meer loslaten en zullen de medewerkers zelf de verandering dragen (empowerment).

  De overgang tussen het transformationeel en het authentiek leiderschap verloopt zeer geleidelijk en is afhankelijk van de fasen die de medewerkers doorlopen in het veranderingsproces, van de individuele medewerkers zelf en van hun positie in de organisatie:

  

Voor meer informatie over de verschillende elementen die doorslaggevend zijn bij een verandering van de organisatie, verwijzen we naar het hoofdstuk ‘Verandermanagement’.

Sub-Ontwerpeis 2.2: een Vrij CLB leidinggevende is een MANAGER.

• Aanbeveling: Een Vrij CLB leidinggevende geeft als manager ruimte (autonomie) waarbinnen de teams de vooropgestelde resultaten kunnen realiseren (Roeland Broeckaert, 2017).
  
  

  ‘When we tell people to do their jobs, we get workers. When we trust people to get the job done, we get leaders’, (Simon Sinek, Together is better, 2016).

  Een authentiek leidinggevende geeft vertrouwen & autonomie aan zijn teams & medewerkers & giet dus niet alles in procedures. Dit vertrouwen wordt echter niet blindelings gegeven, en daarom is het van belang dat de te bereiken doelstellingen op gebied van gedrag en resultaten voor iedereen duidelijk zijn. Deze moeten dus voldoende expliciet gemaakt worden via een Team charter, om verwarring en foute verwachtingen te vermijden.

  De manager zal hiervoor, in samenspraak met het team, een aantal criteria of KPI’s (Key Performance Indicators) bepalen waaraan de resultaten moeten voldoen. Men noemt dit dan ook de weipalen waarbinnen het resultaat zich zal moeten bevinden. Het sturen op criteria in plaats van op effectieve resultaten, zorgt voor motivatie en verantwoordelijkheid bij het team. Zij krijgen namelijk de ruimte om zelf aan de slag te gaan.

  De aanpak van de manager evolueert dus van “Zo moet je dat doen” naar “Zo doe ik het / Zo kan je het doen” naar “Hoe ga jij het doen?”.

  Of zoals de Amerikaanse sociologe Mary Parker Follett (1868-1933) het verwoordde: Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht, maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden. De vraag is niet hoe we mensen kunnen controleren, maar hoe we samen enige controle over een situatie kunnen krijgen.

  In de toolbox van deze aanbeveling, vind je een test terug om de effectiviteit van een team na te gaan (Teamscan op 4 dimensies). Daarbij krijgt een team een goed beeld over de mate van organisatie, kennis van de doelstellingen, mate van autonomie, …. Indien er bijsturingen nodig zijn, dan kan dit via het Team Charter worden verduidelijkt..

• Aanbeveling:Een Vrij CLB leidinggevende durft als manager te differentiëren.
  
  

  Een manager beschouwt zijn medewerkers als professionals & stelt vakdeskundigheid centraal, maar durft ook te differentiëren afhankelijk van het competentieniveau van de medewerkers t.o.v. een taak en van het niveau van zelfsturing van het team.

  Situationeel management

  Men noemt dit dan ook het situationeel management, ontwikkeld door Paul Hersey en Kenneth Blanchard (1977):

  

  Hersey en Blanchard introduceerden eind jaren tachtig hun model van situationeel leidinggeven. Zij leggen een relatie tussen de stijl van leidinggeven en het competentieniveau van de medewerker. De effectiviteit van leidinggevende stijlen verschilt per situatie: een stijl is in de ene situatie effectiever dan in een andere.

  Op basis van de matrix met aan de ene zijde de mate van taakgericht gedrag (sturing) en aan de andere zijde de mate van mensgericht gedrag (ondersteuning), onderscheiden zij 4 managementstijlen:

  • S1: Instrueren, sterk sturen en ondersteunen
  • S2: Overtuigen, bijsturen en sterk ondersteunen
  • S3: Overleggen, faciliteren (participeren en coachen)
  • S4: Delegeren, ruimte geven en loslaten

  De leercurve van S1 -> S4 bij bijv. het aanwerven van een nieuwe medewerker is hier een duidelijk voorbeeld van.

  Differentiatie op basis van professionalisme of vakdeskundigheid (Matthieu Weggeman)

  Niet iedereen doorloopt echter deze volledige leercurve.

  Binnen een organisatie is gemiddeld 80% een professional. Deze mensen zijn vakdeskundig en doen liever iets goed dan iets fout. Het is van belang om deze medewerkers ruimte en vertrouwen te geven en dus niet te controleren.

  Maar er is steeds een bepaald percentage (+/- 20%) aan medewerkers die meer sturing en controle nodig hebben.

  Gemiddeld 15% hiervan is ex-professional. Deze medewerkers kunnen het niet (meer) zo goed. Deze medewerkers hebben ondersteuning, sturing en controle nodig zodat ze voldoende competentie opdoen en nadien verder kunnen groeien als professional.

  Er is echter steeds een bepaald percentage aan medewerkers (+/- 5%) die geen professional zijn en het ook niet (meer) willen. Deze medewerkers ruilen tijd voor geld. Heel vaak weren zij systematisch elke verantwoordelijkheid af en nemen zij de slachtofferrol aan. Deze medewerkers zullen altijd een sterke sturing en controle nodig hebben.

  Afhankelijk van het profiel van de medewerker en van het team, zal de manager dus een andere leiderschapsstijl dienen toe te passen. De basisstijl blijft echter wel deze waarbij er vertrouwen wordt gegeven aan de teams om, volgens een aantal vooropgestelde criteria, de doelstellingen te bereiken.

  Situationeel managen & coachen van een team

  Niet enkel individuen, maar ook teams dienen gemanaged te worden volgens de principes van situationeel management.

  We werken namelijk de komende jaren naar een organisatie toe waarin elk team doorgegroeid is tot een hoge mate van zelfsturing, wetende dat niet elk team dezelfde mate van zelfsturing zal bereiken en dat hierin verschillende snelheden zijn.

  Teamontwikkeling zien we dan ook als een dynamisch gegeven binnen een bredere context. Teams doorlopen hierbij verschillende fasen van ontwikkeling en hebben hierbij voldoende ondersteuning nodig. In elke fase zijn er andere noden en dit vraagt dan ook een andere aanpak. Er is geen traject richting zelfsturing zonder sturing.

  De 4 fasen van teamontwikkeling en de evolutie van manager naar coach

  We beschrijven hierbij de vier fasen van teamontwikkeling (Ten Hoedt, Tuckman & Jensen, 1977) en daaraan gekoppeld de principes van situationeel leidinggeven (Roeland Broeckaert, 2017):

  
  • Fase 1: forming, bundeling van individuen, leiderschapsstijl = instrueren en opdragen
    
    • Medewerkers:
      
      • zijn meestal bereid om de taak als groep uit te voeren, maar nog niet bekwaam
      • zijn onwennig en onzeker
      • zijn gericht op hun vermogen om uit te voeren
    • Leiderschap:
      
      • instructies geven
      • doelen aangeven
      • taakgericht en minder relatiegericht
      • iets opdragen geeft rust
      • taakuitvoering wordt nauwgezet opgevolgd
      • vakmanschap borgen
  • Fase 2: storming, groep, leiderschapsstijl = begeleiden en sturen
    
    • Medewerkers:
      
      • hebben een groeiende bekwaamheid maar de bereidheid om taken op te nemen ligt lager dan in de vorige fase
      • de (steeds weerkerende) conflicten maken deze fase tot de meest kritieke: men wil een eigen plek in de groep zoeken waardoor men zich op eenzelfde terrein wil profileren wat tot conflicten kan leiden
      • er ontstaan coalities tussen mensen die er eenzelfde mening op na houden
      • er is groei naar organisatorische zelfredzaamheid
    • Leiderschap:
      
      • combineren van een actieve en sturende houding met het voortdurend toelichten en motiveren ervan: zowel op vlak van taakinhouden als op vlak van conflicthantering
      • conflictcoach
      • er wordt veel tijd gestoken in het geven van steun en aanmoediging op taakniveau en op het beantwoorden van vragen die mensen hebben rond opdrachten
      • machtspositie wordt gezagspositie
      • zelfstandig organiserend vermogen verhogen
  • Fase 3: norming, team, leiderschapsstijl = faciliteren en ondersteunen
    
    • Medewerkers:
      
      • men beschikt over de nodige bekwaamheden voor het uitvoeren van een taak maar men is nog te onzeker of niet altijd bereid om deze zelfstandig uit te voeren
      • men ervaart samenwerken als realistisch en haalbaar
      • verschillen worden gezien als een meerwaarde
      • er is erkenning van elkaars meningen, capaciteiten en vaardigheden
      • de groep ontwikkelt eigen waarden en normen
      • de focus ligt op resultaatgedreven samenwerking en sociale maturiteit
    • Leiderschap:
      
      • veel aanmoediging geven op vlak van inbreng
      • door weinig te sturen, wordt het open gesprek over meningen mogelijk
      • uitnodigen tot experimenteren
      • kritische zin aanmoedigen
      • ruimte creëren voor medewerkers om fouten te mogen maken
      • betrokkenheid stimuleren
      • beperkt ondersteunen waardoor het team al heel wat problemen zelf kan oplossen
      • opletten voor stagnatie door te weinig uitdaging
      • samenwerkingsvermogen stimuleren
  • Fase 4: performing, zelfsturend team, leiderschapsstijl = delegeren
    
    • Medewerkers:
      
      • op dit niveau kan de groep zowel de relationele als taakgerichte zaken die gelinkt zijn aan hun opdracht, aan
      • men komt tot persoonlijke groei
      • men gaat actief op zoek naar verbeteringen om de prestatie (individueel of als team) te vergroten
      • niet de individuele prestatie maar de groepsprestatie is de norm
      • zich bemoeien met mekaars werk is de norm
      • communicatie gaat vooral over verbeteringen van het werk
      • het team is in staat om zelfstandig doelen te stellen, continu te verbeteren en externe partijen te beheren
    • Leiderschap:
      
      • de verantwoordelijkheid voor besluitvorming en probleemoplossing kan in grote mate overgedragen worden aan het team; er is een gedeelde verantwoordelijkheid
      • groepsprestaties worden geëvalueerd
      • belangrijkste taken voor de leidinggevende zijn nu bijv. het creëren van optimale randvoorwaarden, binnenbrengen van kennis, onderhandeling met de ruimere organisatie, visie uitdragen
      • ondernemerschap in teams

  De focus van de leidinggevende ligt in het begin vooral op gewenst gedrag en zal door het doorlopen van de teamontwikkelingsfasen meer en meer komen te liggen op output en resultaat. Bovendien komt vanaf fase 2 de coachende rol van de leidinggevende meer en meer tot uiting. Terwijl fase 1 eerder beperkt blijft tot de louter sturende, instruerende rol als manager (zie ook het trapsgewijze model van Attentia rond Vitaal leiderschap).

  Om te bepalen in welke Tuckman fase je eigen team zich bevindt, kan je gebruik maken van de vragenlijst in de Toolbox van deze aanbeveling.

• Aanbeveling:Een Vrij CLB leidinggevende bewaakt als manager dat de resultaten en het gedrag van de medewerkers beantwoorden aan de vooropgestelde doelstellingen & criteria.
  
  

  Dit noemt men outputsturing. Het resultaat zal worden afgewogen tov de doelstellingen en de daaraan gekoppelde criteria. Er is echter geen controle van de werkwijze, de aanpak van de medewerker, wel van het gedrag. Ook het gedrag van de medewerkers wordt namelijk opgevolgd door de manager en dient te beantwoorden aan de criteria die binnen de organisatie gelden.

  Het kan helpend zijn om de criteria of KPI’s zo SMART mogelijk te definiëren, zodat de evaluatie van het resultaat nadien voor alle partijen makkelijker wordt. SMART staat voor:

  • Specifiek
  • Meetbaar
  • Acceptabel
  • Realistisch
  • Tijdgebonden

  Hier is duidelijk een sterke link met de formele evaluatieprocedure. Het heeft echter geen zin om een oordeel te vellen over het niet halen van de doelstellingen, wanneer je als leidinggevende niet benieuwd bent naar wat er fout ging of niet bereid bent om meer ondersteuning te bieden zodat je medewerker de doelstellingen de volgende keer wel haalt (Roeland Broeckaert, 2017). Het evalueren gaat dus gepaard met de nodige ondersteuning of coaching van de medewerker.

• Aanbeveling: Een Vrij CLB leidinggevende creëert als manager de juiste omstandigheden waaronder medewerkers optimaal kunnen functioneren (Roeland Broeckaert, 2017).
  
  

  De manager zorgt voor een sterke organisatiestructuur waarbij zijn medewerkers optimaal kunnen werken.

  De verschillende processen, systemen & tools moeten gekend en duidelijk zijn, logisch op elkaar afgestemd zijn, en het moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is (zie ook de pijlers van de tempel van Goesting, Flanders Synergy).

  Bij het organiseren van de teams, kan het helpen om na te gaan of de 9 teamrollen van Belbin, vereist voor een succesvol team, vertegenwoordigd zijn. De Britse wetenschapper Meredith Belbin (1926) introduceerde zijn teamrollen in 1981. De rollen vullen elkaar in principe aan en versterken elkaar, hoewel natuurlijk niet ieder teamlid alleen maar sterke punten heeft. De zwakke punten van een teamlid, door Belbin gedefinieerd als ‘toelaatbare zwakheden’, worden gecompenseerd door andere teamleden. Ieder mens heeft twee of drie teamrollen die hem of haar van nature goed liggen en enkele rollen die met de nodige inspanning goed te doen zijn.

  • Bedrijfsman: de nuchtere aanpakker
  • Brononderzoeker: de enthousiaste netwerker en ‘ideeënverbinder’
  • Monitor: de bedachtzame analysator
  • Plant: de creatieve solist
  • Vormer: de drijvende kracht
  • Voorzitter: de neutrale organisator
  • Groepswerker: de warme sfeerbewaker
  • Zorgdrager: de perfectionistische afmaker
  • Specialist: de vakman op zijn eigen terrein

  In de Toolbox hieronder is een test terug te vinden om de Belbin rollen op jezelf te kunnen toepassen.

Sub-Ontwerpeis 2.3: een Vrij CLB leidinggevende is een COACH

• Aanbeveling: Een Vrij CLB leidinggevende bepaalt als coach de formele en informele rollen binnen een team door in te zetten op de talenten (= aanleg) van iedere medewerker (Roeland Broeckaert, 2017)
  
  

  Dit start reeds vanaf de aanwerving van een nieuwe medewerker, waarbij de leidinggevende streng dient te zijn bij het zoeken van de juiste match. Als je geen geschikte kandidaat vindt, is het soms beter te beslissen dat de functie voorlopig niet ingevuld wordt.

  Na aanwerving is het belangrijk om in te zetten op talentontwikkeling en niet om in te zetten op het ontwikkelen van competenties waar de medewerkers weinig of geen aanleg voor hebben, hetgeen zeer inefficiënt en onproductief is. Dit kan duidelijk gemaakt worden via onderstaande matrix (TMA Performancematrix, Van Ijzendoorn):

  

  Dankzij een goede coaching zullen medewerkers de kans krijgen om zich te ontwikkelen en kunnen zij een nieuwe rol of nieuwe verantwoordelijkheden krijgen.

  Maar ook wanneer blijkt dat de medewerker nooit voor de job zal gemaakt zijn, kan je op een coachende wijze een einde maken aan de samenwerking. Door transparant te zijn over de redenen en misschien zelfs te begeleiden naar iets nieuws.

  Evenwicht tussen uitdaging en vaardigheden (Roeland Broeckaert, 2017)

  Bij een mooi evenwicht tussen de mate van uitdaging van een taak en het ontwikkelingsniveau van de vaardigheden van een medewerker, zal de medewerker zich gelukkig en ontspannen voelen. Dit noemt men, volgens het model van Mihaly Csikszentmihalyi (2007) de ‘flow’ toestand. Het model geeft namelijk de emotionele toestand weer, waarin iemand zich kan bevinden gedurende het uitvoeren van een taak of activiteit. Dit gebeurt aan de hand van de twee wegingsfactoren “uitdaging” (challenge level) en “vaardigheid” (skill level), die tegen elkaar worden uitgezet:

  

  Vanuit het Flow model omschrijft hij acht emotionele gemoedstoestanden waarin iemand kan verkeren:

  • Passiviteit (apathy)
  • Verveling (boredom)
  • Ontspanning (relaxation)
  • Piekeren (worry)
  • Beheersing (control)
  • Angst (anxiety)
  • Opwinding (arousal)
  • ´Vloeiend vermogen´ (flow)

  Flow is de mentale toestand waarbij men zich volledig focust op de activiteit of taak, waardoor deze met succes wordt uitgevoerd. Alleen bij een grote uitdaging (challenge) en hoge vaardigheid (skill) kan flow zich ontwikkelen. Om flow te realiseren zijn er drie factoren:

  • Het formuleren van duidelijke doelstellingen in relatie tot de taken en de activiteiten
  • Goede balans tussen uitdagingen van de activiteiten en taken, en inzicht in iemands eigen vaardigheden
  • Goede terugkoppeling (feedbackloop) tussentijds en na de uitgevoerde taken en activiteiten en daar waar nodig (voortijdige) bijsturing
• Aanbeveling: Een Vrij CLB leidinggevende stimuleert als coach een veilig leerklimaat (Roeland Broeckaert, 2017)
  
  

  Het co-creëren van een cultuur waar fouten gemaakt mogen worden, draagt bij aan een sterk leerklimaat. Er moet een goede balans zijn tussen het voorkomen van risico’s en een gezonde tolerantie van fouten.

  ‘Leaders give us the chance to try and fail, then give us another chance to try and succeed’, (Simon Sinek, Together is better, 2016).

  De leidinggevende dient hierin een voorbeeld te stellen en zich kwetsbaar op te stellen door zelf zijn fouten durven toe te geven. Er schuilt namelijk een grote kracht achter het zich kwetsbaar durven op te stellen (zie ook de kracht van kwetsbaarheid door Brené Brown: ).

  In de Toolbox van deze aanbeveling, vind je een vragenlijst terug om het leerklimaat binnen een team te evalueren.

  Om een veilig leerklimlaat te stimuleren, is het eveneens van belang om op een juiste manier feedback te geven. Feedback wordt namelijk zeer snel gepercipieerd als kritiek, maar is wel van enorm belang om te kunnen ontwikkelen.

  Bij het geven van feedback, dient men daarom rekening te houden met het ijsbergmodel van McClelland:

  

  Dit model geeft visueel weer dat het zichtbare gedeelte bij elk individu, namelijk het gedrag en de kennis van de persoon, slechts het topje is van de ijsberg dat zich boven de waterlijn bevindt. Het grootste gedeelte van de ijsberg bevindt zich onder de waterlijn. Hier bevinden zich de onbewuste en onzichtbare overtuigingen, normen en waarden, eigenschappen en motieven van mensen.

  Bij het geven van feedback, wordt de feedback gegeven op het zichtbare gedrag van de persoon, dus wat hij/zij DOET of ZEGT en niet op het onzichtbare gedeelte (wat hij/zij IS).

  De principes van verbindend of geweldloze communicatie (M. Rosenberg) bieden structuur bij het geven van feedback volgens 4 stappen:

  • Stap 1 – Beschrijf de feiten, beschrijf het gedrag dat stoort
  • Stap 2 – Beschrijf jouw gevoel hierbij
  • Stap 3 – Vermeld jouw noden, jouw behoeften achter dat gevoel
  • Stap 4 – Beschrijf/suggereer het gewenste gedrag

  In de Toolbox van deze aanbeveling, vind je een document terug met oefeningen rond het geven van constructieve feedback.

• Aanbeveling: Een Vrij CLB-leidinggevende ondersteunt als coach zijn individuele medewerkers
  
  

  Hiervoor verwijzen we naar het situationeel managen/coachen (zie Ontwerpeis 2.2). Afhankelijk van de ontwikkelingsfase van een individu (en van een team) zal de leidinggevende zich eerder als een manager dan wel als een coach gedragen.
  Coaching is noodzakelijk om medewerkers te helpen groeien, om zich te ontwikkelen, maar ook wanneer de resultaten en het gedrag van de medewerkers niet beantwoorden aan de vooropgestelde doelstellingen, moet de coach de medewerker ondersteuning bieden. Een coachgesprek is dus steeds gericht op iets, en is geen vrijblijvend gesprek. Coachen gebeurt toekomstgericht met geloof in de ander.

  Het GRROW-model ontwikkeld door Whitmore in 2010, kan structuur bieden bij het voeren van een coachgesprek. De kracht van het GRROW-model is dat het in 5 overzichtelijke stappen leidt tot een duidelijk eindresultaat. Doordat de gecoachte zélf actief is in het verhelderen van het probleem en het genereren van ideeën, beklijft de output beter. De gecoachte komt als het ware zélf tot oplossingen. Hierbij de 5 stappen:

  • Goal
    
    • Wat wil je – wat is nu echt je doel?
    • Wanneer ben je tevreden?
    • Hoe zou het zijn om dat te bereiken?
    
  
  
  • Reality
    
    • Wat is er nu? Wat zit al goed?
    • Wat ontbreekt er? Wat is de zorg die speelt om het doel nog niet te bereiken?
    
  
  
  • Resources
    
    • Betekenisvolle personen/bronnen/hulp in het verhaal?
    • Ervaringen die kunnen inspireren?
    
  
  
  • Options
    
    • Welke opties zijn er om het doel te kunnen bereiken?
    • Dat is er één, wat zijn er andere?
    
  
  
  • Will
    
    • Wat is nu de eerste concrete stap?
    • Welke acties ga ik ondernemen (concreet: wanneer en hoe?)?
    • Wat zal ik letterlijk zeggen en doen?
    

  Het is van belang om een goed onderscheid te maken tussen de coaching en ondersteuning van de medewerker en de formele functionerings- en evaluatiecyclus. Een medewerker moet te allen tijde weten welk type gesprek gevoerd wordt.

  Zoals reeds vermeld, heeft een functionerings- en/of evaluatiegesprek echter geen zin, wanneer je als leidinggevende niet in de voorafgaandelijke periode de nodige ondersteuning hebt geboden en bent nagegaan wat er fout liep. Een goede coaching, als ondersteuning, is dus cruciaal.

• Aanbeveling: Een Vrij CLB leidinggevende ondersteunt als coach zijn teams
  
  

  Een coach ondersteunt niet enkel individuen, maar ook teams naar een hoger niveau van zelfsturing (zie ook Ontwerpeis 2.2 - Situationeel managen & coachen van een team). Afhankelijk van de ontwikkelingsfase van een team (en van een individu) zal de leidinggevende zich eerder als een manager dan wel als een coach gedragen.

  Randvoorwaarden voor teamontwikkeling naar zelfsturing.

  Om te kunnen evolueren naar een zelfsturend team is er namelijk een basis aan maturiteit nodig. Wanneer een team een bepaalde maturiteit heeft, zal zelfsturing een gezonde en logische stap zijn. Zo niet creëert de ruimte die geboden wordt plaats voor onveiligheid, chaos, machtsspelletjes, profileringsdrang, …

  Een juiste inschatting van waar een team staat is dus heel belangrijk. Als coach is het je taak om teams te laten groeien in deze maturiteit.

  Wat bedoelen we met maturiteit?

  • een basis van kennis van elkaar
  • een basis aan competenties
  • kunnen werken vanuit vertrouwen
  • durven verschillen van elkaar
  • durven verschillen benoemen en waarderen
  • kunnen en durven feedback geven en ontvangen
  • elkaars momenten van leiderschap gunnen en aanvaarden
  • “fouten” zien als leermomenten

  Deze elementen hoeven niet allemaal al even sterk aanwezig te zijn, met uitzondering van de basisset aan competenties.

  Daarnaast zijn er nog een aantal randvoorwaarden noodzakelijk om een team de mogelijkheden te bieden om te kunnen ontwikkelen. De onderzoekers Campion, Medsker & Higgs (1993) hebben onderzocht welke de gemeenschappelijke kenmerken zijn van goed presterende teams. Ook Ruth Wageman publiceerde in 1997, nadat ze 43 zelfsturende teams bij Xerox had bestudeerd, een artikel met een weergave van de kritische succesfactoren voor zelfsturende teams.

  We kunnen deze randvoorwaarden als volgt samenvatten:

  • Een duidelijke, aantrekkelijke visie
  • Duidelijke, betekenisvolle teamdoelstellingen
  • Erkenning van de team resultaten
  • Ondersteunende werkomstandigheden en middelen (processen, structuren & informatie)
  • Communicatie en coöperatie tussen teams
  • Basisvertrouwen (zie maturiteit hierboven), team waarden & normen
  • Sterk leiderschap

  De leidinggevende als coach ondersteunt de teamontwikkeling door er onder andere voor te zorgen dat deze verschillende elementen worden gerealiseerd in de organisatie.

• Aanbeveling: een Vrij CLB leidinggevende communiceert op tijd, op een open & authentieke wijze

  
  

  De vrij CLB-leidinggevende moet zorg dragen voor de relaties tussen hem en de teams en binnen de teams onderling. Communicatie is daarbij doorslaggevend.

  Een leidinggevende tracht openheid en transparantie te stimuleren, door voldoende vaak, tijdig en correct te communiceren. Dit vergt tijd, maar zorgt tevens voor gedragenheid: ‘If you want to walk fast, walk alone. If you want to walk far, walk together.’

  De aanvaarding is des te groter wanneer er bij de communicatie van belangrijke beslissingen, tevens over het beslissingsproces wordt gecommuniceerd (zie ook het RACI model, ontwerpeis 5). Zulk een openheid wordt zeer positief onthaald door de medewerkers.

  Ook is het belangrijk dat de leidinggevende op een authentieke manier communiceert. Roeland Broeckaert (2017) vertaalt dit als ‘dicht bij jezelf blijven’. Je probeert goed naar jezelf te luisteren en bent daarover transparant naar de ander toe. Wat zijn je overtuigingen en drijfveren en wat voel, denk en vind je van daaruit in de huidige situatie?

• Aanbeveling: een Vrij CLB-leidinggevende draagt de Vrij CLB waarden uit

  Deze VCLB-waarden zijn:
  

  • deskundig
  • respectvol
  • kansenbevorderrend
  • gericht op oplossingen

  Meer toelichting over de Vrij CLB waarden is terug te vinden in de toolbox hieronder (merkbelofte).

  Het is noodzakelijk dat de leidinggevende deze waarden beleeft. De leidinggevende moet zich bewust zijn van zijn eigen persoonlijke waarden en principes, en deze verbinden met die van de organisatie.
  Hij moet kleur bekennen.

• Aanbeveling: een Vrij CLB leidinggevende stelt een voorbeeld

  Mensen laten zich meer beïnvloeden door wat iemand doet, dan door wat hij zegt. Iets zeggen en het niet doen, werkt niet. Een leider is iemand die in staat is het juiste voorbeeldgedrag te stellen: ‘walk the talk’. Voorbeeldgedrag is doen wat je ook van de anderen verwacht.

  Je moet je als leidinggevende heel erg bewust zijn van je gedrag op de werkvloer. Iedereen observeert en ziet jouw gedrag. Jouw gedrag wordt als de norm ervaren. Men gaat er zich aan spiegelen. Jouw gedrag is een referentiepunt. Door zich te gedragen zoals de leider zich gedraagt, probeert de medewerker zich te confirmeren aan de interne cultuur.