De Raad van Bestuur en de leidinggevenden hebben een trekkersrol bij het bepalen van de missie en visie (gebaseerd op de missie en visie van Vrij CLB Netwerk) (zie ontwerpeis 2 leiderschapscultuur). De operationele leiding (groep van leidinggevenden) dienen deze missie en visie daarna ook uit te dragen en bouwen hiervoor een leiderschapsstructuur uit die dit mogelijk maakt.

• Aanbeveling: bij het ontwikkelen van een leiderschapsstructuur wordt uitgegaan van de gemeenschappelijke missie en visie die binnen het bestuur werd vastgelegd.
  

  Het hebben van een gemeenschappelijke missie of een visie is cruciaal om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen binnen het centrum. Afwezigheid van een collectieve ambitie kan door geen enkele structuur of geen enkel proces gecompenseerd worden. Het belang van deze gemeenschappelijke missie en visie kan dus niet onderschat worden.

  Om het belang van een gemeenschappelijke visie ‘aan den lijve’ te ondervinden, kan je met je team (van leidinggevenden, maar evengoed binnen operationele teams of met alle personeelsleden samen) de workshop met de plooimeter doen (zie toolbox). In deze workshop ondervinden teams in nagenoeg 100% van de gevallen dat het ‘eigenbelang’ in de oefening (mijn vingers moeten contact houden met de plooimeter) primeert op het gemeenschappelijk belang (we moeten als team de plooimeter laten zakken).

  Indien deze missie niet duidelijk is of (nog) niet vastgelegd werd, dan wordt dit door de directie gemeld aan het bestuur.

• Aanbeveling: de leiderschapsstructuur zorgt ervoor dat de gemeenschappelijke missie en visie wordt gedragen door de CLB-medewerkers en wordt geïmplementeerd binnen het centrum
  

  Het is niet voldoende dat er een gemeenschappelijke missie op papier aanwezig is. Deze missie/visie moet binnen het centrum ook geïmplementeerd worden tot op het niveau van de personeelsleden. De leiderschapsstructuur moet dit kunnen realiseren. Dit impliceert onder andere dat de missie die de verschillende operationele teams voor zichzelf beschrijven in hun teamcharter (zie ontwerpeis 4) in overeenstemming is met of een verbijzondering is van de gemeenschappelijke missie van het CLB die het bestuur heeft uitgezet. De leidinggevenden zullen er moeten op toezien dat dit ook het geval is en bijsturen waar nodig.

  Omgekeerd betekent dit dat de leiderschapsstructuur zodanig uitgetekend is en functioneert (zie ontwerpeis 4) dat geen enkele medewerker kan zeggen dat hij niet op de hoogte is van de gemeenschappelijke missie van het CLB.

• Aanbeveling: binnen de leiderschapsstructuur wordt bij het nemen van beslissingen rekening gehouden met de gemeenschappelijke missie en visie.
  

  Bij het nemen van beslissingen moet de gemeenschappelijke visie steeds als toetssteen gehanteerd worden. Initiatieven of beslissingen die indruisen tegen deze gemeenschappelijke visie stuiten op een principieel bezwaar en kunnen niet doorgevoerd worden (zie ook ontwerpeis 4). Het is belangrijk om dit helder en steeds opnieuw te bespreken en te duiden binnen het centrum, zowel op het niveau van leidinggevenden als in overleg met operationele teams en medewerkers. In een veranderende dynamische maatschappij zal deze gemeenschappelijke visie op die manier een houvast zijn voor (iedereen in) de organisatie.

Organisaties die kwaliteitsvol willen (gaan) werken als een wendbare en werkbare organisatie, die streven naar hoge arbeidstevredenheid door mensen en teams een voldoende ruim set aan verantwoordelijkheden en bijhorende regelruimte te geven, die van een klassiek hiërarchische structuur naar een meer horizontale organisatie met veel inspraak en gedeeld leiderschap willen evolueren, daveren op een bepaald moment in (of na) het veranderproces allemaal wel eens op hun grondvesten. Enerzijds omdat ‘veranderen’ van iedereen in de organisatie verwacht dat men het bestaande loslaat, wat voor velen tot op zekere hoogte een verlieservaring betekent en onzekerheid met zich meebrengt. Anderzijds omdat er wel eens onduidelijkheden of misverstanden zijn over de relatie tussen autonome/zelfsturende teams en het beleid van de vernieuwde organisatie. Om dit laatste te ondervangen, is het belangrijk om hier tijdens het veranderproces voldoende aandacht aan te besteden. Hoe duidelijker die relatie uitgetekend en geconcretiseerd is (wie is verantwoordelijk voor wat, en tot op welk niveau?), hoe helderder voor iedereen en hoe soepeler een verandering doorgang vindt.

• Aanbeveling: er is gedeeld leiderschap binnen het centrum.
  

  De keuze voor innovatieve arbeidsorganisatie binnen CLB heeft als gevolg dat ook de leiderschapsnorm verschuift, van hiërarchisch top down leiderschap naar gedeeld leiderschap. Gedeeld leiderschap is geen absoluut begrip, maar bevindt zich op een continuüm. Elke organisatie dient zich te bezinnen over de (gewenste) positionering inzake gedeeld leiderschap op dit continuüm, zodat dit voor iedereen in de organisatie duidelijk is.

  

  Op basis van bovenstaande indeling van Marichal en in combinatie met onze keuze voor zelfsturende teams, kunnen we stellen dat we als CLB streven naar een hoge mate van gedeeld leiderschap.

• Aanbeveling: het aantal lagen en posities in de organisatie met een formele bevoegdheid over mensen en resultaten zijn bepaald in termen van rapportering en aansprakelijkheid.
  

  Er waren eens drie mensen: Iedereen, Iemand en Niemand. Op een dag moest er een belangrijke opdracht worden vervuld. Iedereen dacht dat Iemand die taak wel op zich zou nemen. Hoewel Iedereen de opdracht kon vervullen, deed Niemand het. Daarom werd Iedereen boos op Iemand. Het was zíjn taak en nu had Niemand die uitgevoerd! Iedereen dacht dat Niemand de opdracht had kunnen doen, maar Niemand had zich gerealiseerd wat Iedereen juist zo graag wilde. Aan het einde beschuldigde Iedereen Iemand omdat Niemand deed wat Iedereen had kunnen doen.

  Soms lijkt iedereen zich verantwoordelijk te voelen, maar is er niemand die iets doet. En soms is iedereen ergens mee bezig en voelt niemand zich verantwoordelijk voor het geheel. Of is er iemand eindverantwoordelijk zonder op de hoogte te zijn van wat er allemaal gebeurt. Om dit te vermijden, biedt het RACI-model een oplossing. Het is in essentie een model waarin de betrokkenheid van deelnemers binnen een project/een organisatie eenvoudig en eenduidig inzichtelijk kan worden gemaakt:

  • Responsible/Verantwoordelijk: wie is verantwoordelijk voor de uitvoering?
  • Accountable/Eindverantwoordelijke: wie is eindverantwoordelijke en geeft goedkeuring aan het resultaat? Wie moet ultiem verantwoording kunnen afleggen?
  • Consulted/Geraadpleegd: wie wordt geraadpleegd en kan (mede) richting geven aan resultaat (tweerichtingscommunicatie)?
  • Informed/Geïnformeerd: wie dient geïnformeerd te worden over beslissingen (eenrichtingscommunicatie)?

  Als we dat combineren met onze visie op leiderschap en zelfsturing, dan betekent dit bijvoorbeeld dat de zelfsturende teams binnen CLB wel Responsible zijn voor de uitvoering van de taken van het team en daarbij diverse andere actoren (andere teams, stakeholders, het centrumbeleid…) kunnen Consulteren, maar dat ultiem de directeur – als eindverantwoordelijke van het centrum – Accountable blijft. Het team moet dus verantwoording kunnen afleggen aan de directeur, die op zijn beurt verantwoording moet kunnen afleggen aan het bestuur.

  Het RACI-model is dus goed toepasbaar is op de leiderschapsstructuur van een centrum. Voordelen zijn:

  • het levert afstemming en verheldering van de rol(len) en verantwoordelijkheden van de betrokkenen op,
  • door de afstemming wordt het draagvlak vergroot,
  • teamwerk/samenwerking wordt aangemoedigd, en dubbel werk wordt voorkomen.
• Aanbeveling: er wordt nagedacht over de rol en organisatie van een middenkader.
  

  In het verlengde van vorige aanbeveling is het nuttig om op centrumniveau na te gaan wat het nut, de rol en de positie is van een middenkader, rekening houdend met volgende overwegingen:

  • In het vernieuwde CLB krijgen zelfsturende teams een zo groot mogelijke verantwoordelijkheid en bijhorende regelruimte voor het uitvoeren van de opdrachten van het team. De bevoegdheden van een zelfsturend team worden toegekend volgens het principe dat zij alle bevoegdheden krijgen die zij als team echt nodig hebben om hun opdracht dagdagelijks goed te kunnen invullen, zonder daarbij teveel van anderen afhankelijk te zijn. Wat niet ‘kritisch’ is met het uitvoeren van de teamopdracht, wat te specialistisch is of wat de teambevoegdheid overschrijdt, wordt beter buiten het team gelegd.
    Daaruit kunnen we concluderen dat het geheel van de werking van de operationele teams niet volstaat om een CLB te kunnen runnen, en dat er zeker ook zaken geregeld moeten worden die niet samenhangen met de opdrachten van de operationele teams. Dit kan (een onderdeel van) de opdracht zijn van een middenkader.
  • Wat is de span of control (reikwijdte van besturing) per leidinggevende? Sturing en hiërarchie zijn belangrijk voor richting en coördinatie, maar het maakt anderzijds dat medewerkers en teams minder betrokken zijn. Een juiste balans is dus vereist.
    Onderzoek toont aan dat er een bandbreedte is waarbinnen vergroting van de span of control samenvalt met vergroting van de output en er is een bandbreedte waarbinnen vergroting van de span of control niet meer zorgt voor vergroting van de output, zelfs zorgt voor een verlaging van de output per FTE. Het blijkt dat verplatting en vergroting van de span of control negatieve effecten kan hebben, variërend van slechtere prestaties van het team tot bijvoorbeeld lagere werktevredenheid, klantwaardering en het vertrek van medewerkers.
    Over de optimale span of control bestaat er weinig wetenschappelijke gelijkgezindheid, omdat de optimale span of control sterk verweven is met het (gewenste) soort organisatie, de leiderschapscapaciteiten van de leidinggevende en de behoefte aan sturing (of de maturiteit) van het team.
    Anderzijds verschuift het begrip span of control ook meer en meer naar span of support: medewerkers en teamleden krijgen ondersteuning om het dagelijkse werk beter te kunnen doen, krijgen terugkoppeling op de geleverde prestatie en worden gemotiveerd tot samenwerking. Dit sluit nauw aan bij onze visie op leiderschap en leiderschapscultuur. Vanuit die optiek geven we de aanbeveling dat een leidinggevende maximaal twaalf personen direct kan aansturen, zodat er ook nog voldoende ‘persoonlijke’ aanpak mogelijk is.
    Houd eveneens rekening met het basisprincipe dat elk personeelslid slechts over 1 rechtstreeks leidinggevende beschikt.
  • Een directeur van een centrum moet ‘te allen tijde’ zicht kunnen hebben op (het functioneren van) alle niveaus en lagen van de organisatie. Blinde vlekken zijn uit den boze. De installatie van een middenkader kan hieraan tegemoetkomen. Zoals beschreven in de visie op leiderschap zal er – afhankelijk van centrumgrootte en aantal vestigingen – een kleinere of grotere overlap bestaan tussen de groep van leidinggevenden en het middenkader.
• Aanbeveling: het is duidelijk op welke wijze de besluitvorming tot stand komt.
  
  

  Evolueren naar een organisatie met zelfsturende teams en een hoge mate van gedeeld leiderschap betekent ook dat er op een andere manier met besluitvorming zal omgegaan (moeten) worden:

  • Het moet voor alle partijen duidelijk zijn wie bevoegd is voor welke beslissingen (zie RACI);
  • De beslissingslijnen moeten duidelijk zijn, zonder te overdrijven met allerhande procedures.

Om een centrum goed te laten werken is het noodzakelijk om zowel horizontale afstemming (=binnen en tussen de operationele teams die focussen op de kernprocessen inzake leerlingenbegeleiding) als verticale afstemming te voorzien (=tussen de operationele teams, het ondersteunend team en het beleid (coördinatieteam, beleidsteam, ‘staf’) van het centrum dat instaat voor de goede werking van het centrum). Het geheel van structuren die deze horizontale en verticale afstemming mogelijk maken, noemen we de overleg- en samenwerkingsstructuren.

Bij het uittekenen en concretiseren zorgt het centrum ervoor dat deze overleg- en samenwerkingsstructuren ook het samenwerken met andere centra en met Vrij CLB Netwerk mogelijk maken.

[Opmerking: welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden er zijn, hoe de samenwerking verloopt en hoe de vertegenwoordiging gebeurt, wordt in ontwerpeis 4 beschreven. In deze ontwerpeis wordt enkel de structuur uitgetekend en vastgelegd.]

• Aanbeveling: alle overleg- en samenwerkingsstructuren worden duidelijk en transparant benoemd, evenals hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
  
  

  Deze aanbeveling komt in feite neer op het uittekenen van een organogram van het centrum, waarin alle (soorten) teams, alle overlegfora (werkgroepen, disciplinegroepen, …) en hun onderlinge relaties opgenomen zijn. Het RACI-model is ook hier een nuttig instrument om de onderlinge relaties te duiden.

  De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende overleg- en samenwerkingsstructuren worden in deze fase best generiek beschreven als duiding bij het organogram van het centrum. Het organogram en bijhorende leeswijzer van Vrij CLB Netwerk kan hiervoor gebruikt worden als inspiratiebron. Je vindt ook inspiratie in het organogram van Vrij CLB Zuid-Oost-Vlaanderen (met dank aan ZOV!).

  De operationele teams omschrijven dit daarnaast meer in detail in hun teamcharter (zie verder bij ontwerpeis 4). Ook voor andere fora (middenkader, ondersteunend team, teamoverstijgende of teamdoorbrekende werkgroepen…) helpt het om – gebaseerd op het 5 lagen van het teamcharter – nader te omschrijven wat taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn.

• Aanbeveling: er is horizontale besturing binnen en tussen teams in het centrum en overheen centra (expertiserollen/regelrollen).
  
  

  In de vernieuwde CLB-organisatie kiezen we voor zelfsturende teams die voor het uitvoeren van hun opdracht niet (te) afhankelijk zijn van andere teams. Toch zijn er toch meerdere redenen waarom dwarsverbindingen tussen teams en tussen centra nuttig en zelfs noodzakelijk zijn. Veruit de belangrijkste reden is de gelijkgerichtheid in werking, zowel binnen een centrum als overheen centra. Teams mogen dan wel onafhankelijk van elkaar (moeten kunnen) opereren, vanuit het hoger belang van gelijkgerichtheid (als centrum, maar ook als sector) kan het niet anders dan dat teams in hun werking rekening houden met andere teams en hun werking tot op zekere hoogte op elkaar afstemmen. Een tweede en belangrijke reden voor het installeren van horizontale besturing is de kennisdeling en kennisopbouw van teams en teamleden.

  De overleg- en samenwerkingsstructuur moet dus zo uitgetekend worden dat horizontale besturing mogelijk wordt. Dit betekent dat eerst alle rollen (expertiserollen en regelrollen) bepaald worden die nodig zijn om een goede werking van het centrum en de samenwerking met andere centra mogelijk te maken, en dat daarna voor elke rol bepaald wordt op welk niveau die best gelegd wordt binnen de organisatiestructuur. Sommige rollen (vb. regelrol DRM) zullen in elk team noodzakelijk zijn, andere rollen (vb. expertiserol radicalisering) kunnen teamoverstijgend geïnstalleerd worden, afhankelijk van centrumgrootte en -context. Tenslotte wordt een structuur voorzien waarin de verschillende expertise- en regelrollen elkaar kunnen ontmoeten in functie van horizontale besturing (vb. een expertisegroep ‘HGD’ op het niveau van het centrum).

• Aanbeveling: er is verticale besturing binnen het centrum.
  
  

  Naast horizontale besturing is er ook nood aan verticale besturing, met name de afstemming en wisselwerking tussen de operationele teams en het centrumbeleid. Dit moet toelaten om de werking van het centrum als geheel te overzien, om beleidskeuzes te maken, om vernieuwingen van buitenaf binnen te brengen in het centrum…

  Om verticale besturing mogelijk te maken, is het noodzakelijk dat bepaald wordt hoe operationele teams en het beleid(steam) van het centrum met elkaar zullen communiceren en samenwerken. Hoe dit vorm krijgt, hangt uiteraard nauw samen met de keuzes die het centrum maakt binnen ontwerpeis 2.

• Aanbeveling: de overleg- en samenwerkingsstructuren faciliteren een samenwerking vanuit het centrum naar andere centra en naar Vrij CLB Netwerk en vanuit Vrij CLB Netwerk naar het centrum.
  
  

  De lokale structuren van het centrum functioneren ook binnen Vrij CLB Netwerk. Bij het uittekenen van de overleg- en samenwerkingsstructuren is het dus belangrijk om verder te kijken dan het eigen CLB, en ook rekening te houden met overleg- en samenwerkingsstructuren op provinciaal en Vlaams niveau. De eigen overleg- en samenwerkingsstructuur mag een centrumoverstijgende samenwerking dus niet in de weg staan.

  De betrokkenheid van de lokale structuren in Vrij CLB Netwerk wordt op centrumniveau vastgelegd en gecommuniceerd met alle medewerkers. Dit kan bijvoorbeeld via een intern reglement, maar kan ook aan bod komen binnen rollen en rolverwachtingen binnen een teamcharter.

Het is niet omdat we evolueren naar meer zelfsturing, dat er geen sturing meer noodzakelijk is, het gaat echter om een andere sturing, namelijk sturing op resultaten. Van het management van een organisatie met zelfsturende teams wordt namelijk gevraagd om minimale doelstellingen en kwaliteitscriteria aan het team op te leggen en van hieruit te sturen op prestaties.

• Aanbeveling: elk team binnen de organisatie heeft een uitgewerkt teamcharter
  
  

  Deze sturing vereist dat je als leidinggevende het team mee begeleidt en stuurt in het beantwoorden van volgende vragen, zoals opgenomen in het teamcharter:

  • Wat is de betekenisvolle opdracht of bestaansreden van het team? Delen we als teamleden dezelfde kijk op onze opdracht? Hoe past deze opdracht binnen de visie en het geheel van het CLB? Welke waarden vinden wij belangrijk in het uitvoeren van onze opdracht?
  • Wat zijn de gedeelde, lange termijn ambities van het team en hoe geven deze invulling aan de visie en ambities van het CLB? Welke prioriteiten pakken we eerst aan, en wie gaat hierin welke engagementen aan? Hoe volgen wij dit op en sturen we dit bij? Hoe zorgen wij voor een proces van continue verbetering?
  • Hebben we als team de rollen omschreven die nodig zijn binnen ons team (expertise- en regelrollen), en is er een gedeeld begrip van wat van elke rol verwacht wordt? Kunnen we als team continuïteit garanderen?
  • Zijn de regels en afspraken binnen ons team en in samenwerking met andere teams duidelijk? Welke beslissingen kunnen op teamniveau genomen worden, wat zijn regels en procedures die over teams heen gelden, en waaraan elk team zich dient te houden?
  • Hebben we als team voldoende oog voor persoonlijke relaties, open en constructieve samenwerking en dialoog, communiceren en feedback geven?

  Uit de praktijk blijkt dat het niet evident is voor teams om in de drukte van het dagdagelijkse werk voldoende tijd te nemen voor het verder uitwerken, verfijnen, evalueren en bijsturen van het teamcharter. Ook dit vraagt sturing door de leidinggevenden, zeker bij de start. Om te vermijden dat het teamcharter verwordt tot een vodje papier dat in de kast belandt, eis je dus tegen een welbepaalde datum van elk team een volledig uitgewerkt teamcharter, creëer je de randvoorwaarden om dat mogelijk te maken (vb. door teams te verplichten daarvoor extra samen te komen) en eis je ook dat elk team dit teamcharter op regelmatige basis evalueert en bijstuurt.

  Bovendien geef je als beleid van het centrum zelf het goede voorbeeld, en maak je als beleidsteam, staf, middenkader… zelf ook een teamcharter op.

• Aanbeveling: (voorstellen tot) beslissingen van de overleg- en samenwerkingsstructuren worden steeds voorgelegd aan de belanghebbenden. Het principe ‘initiatiefrecht en adviesplicht’ wordt hierbij strikt toegepast.
  
  

  ‘Iedereen is van ons CLB, en ons CLB is (de verantwoordelijkheid) van iedereen’. (Vrij naar The Scene, ‘Iedereen is van de wereld’)

  Organisaties met zelfsturende teams en gedeeld leiderschap appelleren sterk op gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dat betekent dat iedereen in de organisatie het recht heeft om initiatief te nemen (initiatiefrecht). Daartegenover staat dat iedereen ook de verplichting heeft om advies in te winnen bij de belanghebbenden bij het initiatief (adviesplicht). Belanghebbenden zijn diegenen die rechtstreeks of onrechtstreeks impact kunnen ondervinden van het initiatief en/of beschikken over heel wat expertise ter zake. Dat kunnen zowel interne belanghebbenden (collega’s, andere teams, het beleid, …) als externe belanghebbenden zijn (leerlingen, ouders, scholen, netwerkpartners…).
  Een advies is ‘maar’ een advies en niet bindend, tenzij er een principieel bezwaar ingebracht wordt. Principiële bezwaren kunnen ingebracht worden als het initiatief of voorstel indruist tegen de gemeenschappelijk bepaalde visie, missie of de waarden van de organisatie. In dat geval is het advies wel bindend en moet het initiatief bijgesteld worden of vervalt het.

  Deze werkwijze creëert een manier van samenwerken die gericht is op snelle besluitvorming. Er moeten geen ellenlange procedures gevolgd te worden om iets beslist te krijgen. Het is wel noodzakelijk om deze spelregels zeer rigoureus toe te passen (onder andere het onderscheid maken tussen een principieel bezwaar en persoonlijk bezwaar is niet altijd evident) en om die in alle richtingen van de organisatie toe te passen. Dat betekent vb. ook dat een beleidsteam advies inwint bij de operationele teams vooraleer een beslissing te nemen die impact heeft op de (werking van de) operationele teams.

• Aanbeveling: het collegiaal karakter van de samenwerking tussen de leden van de verschillende structuren staat voorop.
  
  

  De meerwaarde van elke structuur zit in de constructieve wisselwerking tussen de leden van de structuren. Het geheel is daarbij meer dan de verschillende onderdelen. Vandaar de eerste ontwerpeis: het realiseren van een collectieve ambitie, missie. Het is zodoende belangrijk dat er tussen en binnen de structuren een duidelijke complementaire rolverdeling en taakafbakening is en dat een goede onderlinge samenwerking vooropgesteld wordt, onderling gedeeld wordt en transparant gecommuniceerd wordt naar iedereen binnen de organisatie.
  Omdat teams werken met een teamcharter, stellen we voor dat ook de verschillende overleg- en samenwerkingsstructuren (vb. thematische werkgroepen of expertisegroepen op het centrum) hun opdracht en werking uitschrijven aan de hand van de lagen van het teamcharter. Dat geeft herkenbaarheid voor iedereen en is ook een teken van erkenning van het belang van de onderlinge samenwerking.

• Aanbeveling: de structuren evalueren periodiek hun werking volgens een vooraf afgesproken aanpak. De evaluatie gebeurt op een onafhankelijke en transparante wijze.
  
  

  Omdat de overleg- en samenwerkingsstructuren bedoeld zijn ter ondersteuning van de goede werking van een centrum, is het belangrijk dat de evaluatie van de overleg- en samenwerkingsstructuren duidelijk is voor iedereen en ook voldoende breed gebeurt:

  • ‘Interne’ en ‘externe’ evaluatie: enerzijds een zelfevaluatie door de betreffende overleg- of samenwerkingsstructuur zelf, maar anderzijds ook een ‘externe’ evaluatie door de stakeholders van deze overleg- of samenwerkingsstructuur (de ‘gebruikers’ en de opdrachtgevers).
  • Proces- en productevaluatie: enerzijds een evaluatie of de samenwerking goed verlopen is, of men zich aan de vooraf gemaakte afspraken gehouden heeft; anderzijds een evaluatie op resultaten en output: hebben we gedaan wat we moeten doen, zijn we dus (nog) goed bezig, en moeten we deze overleg- of samenwerkingsstructuur continueren?

  De evaluatie dient bovendien te verlopen op een onafhankelijke wijze.
  Het spreekt voor zich dat leidinggevenden goed op de hoogte moeten zijn van de doelstelling en de procedure van de evaluatie en van de wijze waarop er met de resultaten omgegaan wordt.

• Aanbeveling: indien uit de evaluatie blijkt dat de performantie van de werking, samenstelling en/of functioneren van individuele leden niet meer bijdraagt aan het realiseren van de doelstellingen en de gemeenschappelijke visie/ambitie, dan is het de verantwoordelijkheid van de directie om gepaste maatregelen te nemen.
  
  

  In ontwerpeis 2 van de leiderschapscultuur beschrijven we de 3 rollen van de leidinggevende (leider, manager, coach), waarbij de rol van manager stuurt op output en de rol van coach gericht is op het ondersteunen van competenties/medewerkers van teams.

  Indien na verloop van tijd blijkt dat er ondanks de coaching en ondersteuning van (medewerkers van) teams problemen opduiken die het behalen van de centrumdoelen in het gedrang kunnen brengen, is het de verantwoordelijkheid van de directeur om de formele evaluatie van medewerkers of teams op te nemen. De directeur is ten aanzien van het bestuur immers finaal verantwoordelijk voor het goed functioneren van het centrum (Accountible, zie RACI-model).

  Het spreekt voor zich dat het voor alle betrokkenen duidelijk moet zijn in welke hoedanigheid en vanuit welke rol dergelijke gesprekken plaatsvinden. De directeur zal in de context van formele evaluatie ten aanzien van een medewerker dus expliciet vermelden dat hij zijn pet van coach afzet.

• Aanbeveling: beslissingen van de overleg- en samenwerkingsstructuren worden steeds afgetoetst aan de waarden en normen van de gemeenschappelijke visie en missie. Het principe ‘pas toe’ of ‘leg uit’ wordt hierbij strikt toegepast
  
  

  Wanneer binnen een overleg- of samenwerkingsstructuur een beslissing werd genomen waarvan iemand uit het centrum vindt dat dit in strijd is met de kernwaarden van de organisatie, moet hij/zij dit dan ook op elk moment op de agenda kunnen zetten.

• Aanbeveling: er worden afspraken gemaakt over hoe de afgevaardigden een mandaat in Vrij CLB Netwerk opnemen en uitvoeren.
  
  

  Binnen het centrum kunnen sommige medewerkers een rol/opdracht opnemen binnen Vrij CLB Netwerk. In regel gebeurt dit vanuit een provinciale mandatering, waarbij een medewerker dus niet ‘namens het centrum’ maar wel ‘namens de provincie’ participeert aan overleg binnen Vrij CLB Netwerk. Om dit mogelijk te maken, dienen er duidelijke afspraken te zijn op centrumniveau en op provinciaal niveau.

Deze ontwerpeis gaat in op de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de leidinggevenden en van de directeur.
Vervolgens komt de samenwerking met Vrij CLB Netwerk aan bod.

Aanbevelingen met betrekking tot de leidinggevenden binnen het centrum:

• Aanbeveling: de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de leidinggevenden binnen het centrum worden vastgelegd en gecommuniceerd naar alle medewerkers.
  
  

  Het is aan te bevelen om ook de groep leidinggevenden te beschouwen als een team dat een teamcharter opmaakt. Daarin worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende leidinggevenden omschreven. Het geheel kan beschouwd worden als een functiebeschrijving op het niveau van de groep van leidinggevenden, met daarin een geïndividualiseerd luik. Voor leidinggevenden die in het ambt van coördinator evaluatiebevoegdheid hebben, wordt best een afzonderlijke formele functiebeschrijving opgemaakt.

  Daarnaast moeten de verdeling van de verantwoordelijkheden tussen de leidinggevenden en de teams duidelijk omschreven zijn. Daarbij moet het uitgangspunt zijn dat er zoveel mogelijk verantwoordelijkheid en regelruimte is voor de operationele teams.

  Indien bepaalde verantwoordelijkheden of taken uit de teams weggeknipt worden, dan moet duidelijk zijn op welk niveau zij dan geplaatst worden.

  Alle betrokken partijen moeten goed geïnformeerd worden over de bevoegdheden. De verschillende bevoegdheden worden om die reden best in een intern reglement opgenomen.

• Aanbeveling: er is een ‘diverse samenstelling’ van de groep van leidinggevenden, zodat de expertise aanwezig is om een centrum goed te runnen.
  
  

  De diversiteit van samenstelling heeft zowel betrekking op de verschillende functiedomeinen die leidinggevenden opnemen als op de competenties en de persoonlijkheden van de leidinggevenden zelf. (zie leiderschapscultuur)

  De manier waarop deze aanbeveling op centrumniveau ingevuld wordt, hangt uiteraard nauw samen met de concrete organisatiestructuur van het centrum, vb. het al dan niet beschikken over een middenkader.

• Aanbeveling: er wordt een rekrutering- en selectieprocedure voor leidinggevenden opgesteld, rekening houdend met de vooropgestelde ‘diverse samenstelling’.
  
  

  Om een transparante en professionele rekrutering en selectie van leidinggevenden te verzekeren, wordt een rekruterings- en selectieprocedure opgesteld die de beoogde diverse samenstelling van de groep van leidinggevenden waarborgt. Deze procedure wordt regelmatig geëvalueerd in functie van de actuele context van het centrum (zowel intern als extern) en waar nodig bijgestuurd.

Specifieke aanbevelingen met betrekking tot directeur binnen het centrum:

• Aanbeveling: het belang en de bijhorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een competente directie worden expliciet uitgewerkt en geïmplementeerd.
  
  

  Het moet duidelijk zijn welke rol en positie de directeur heeft binnen de (nieuwe) organisatiestructuur. Zoals al op meerdere plaatsen vermeld, is de directeur eindverantwoordelijke (Accountible) voor de werking van het centrum, en neemt hij als leidinggevende de rol op van leider, manager en coach (ontwerpeis 2 van leiderschapscultuur).

• Aanbeveling: de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de directie worden opgesteld conform het ‘ontwerp van functiebeschrijving directie VCLB’ en worden opgenomen in een intern reglement.
  
  

  Een eerste ontwerp van functiebeschrijving werd opgesteld binnen de dienst CAJO, in samenwerking met kwaliteitscoördinator van Vrij CLB Netwerk, en zal in het schooljaar 2018-2019 verder afgetoetst worden bij de verschillende werkgroepen en het directiecomité.

• Aanbeveling: er is een sterke betrokkenheid van de directie in het strategisch management binnen de Raad van Bestuur, die hand in hand gaat met voldoende afstandelijkheid.
  
  

  De directie dient betrokken te zijn bij het strategisch management van het CLB, zodat het de strategische doelstellingen kan operationaliseren binnen het centrum.

Aanbevelingen met betrekking tot de samenwerking met Vrij CLB Netwerk

• Aanbeveling: in een intern reglement wordt de wijze waarop leidinggevenden een rol kunnen opnemen in het VCLB-netwerk en de wijze waarop de beslissingen
  
  

  De leidinggevenden van het centrum leggen in een intern reglement vast hoe zij een rol/opdracht opnemen in Vrij CLB Netwerk en hoe de beslissingen die binnen Vrij CLB Netwerk genomen worden, geïmplementeerd worden in het centrumbeleid.

• Aanbeveling: de structuren binnen het centrum houden bij hun beleid rekening met de afspraken die ze maken binnen Vrij CLB Netwerk en geven aan waarom zij van een richtlijn afwijken (‘explain’-houding). In het intern reglement wordt opgenomen hoe deze aftoetsing en verklaring van afwijking worden gehanteerd.
  
  

  De structuren van het centrum dienen bij hun beleid rekening te houden met de overkoepelend vastgelegde afspraken. Indien zij afwijken van een gezamenlijk gemaakte afspraak, dan dient dit toegelicht te worden aan organisatiestructuren binnen Vrij CLB Netwerk.

In het kader van interne kwaliteitszorg is het belangrijk dat een centrum regelmatig eens kritisch kijkt naar de eigen werking. De directie en de overleg- en samenwerkingsstructuren maken afspraken over hoe zij zichzelf en hun werking kunnen evalueren.

• Aanbeveling: de directie en de overleg- en samenwerkingsstructuren leggen de wijze van interne controle vast, zowel naar inhoud als naar vorm van de controle.
  
  

  Er wordt hierbij over gewaakt dat de ontwerpeisen van onafhankelijkheid en transparantie gewaarborgd blijven (zie ontwerpeis 4 aanbeveling 5).
  Er wordt hierbij rekening gehouden met de wettelijke controlemechanismen (evaluatieprocedures binnen het Decreet Rechtspositie Personeelsleden, doorlichting door CLB-inspectie, …).
  We raden aan om hierbij ook verder dan het eigen centrum te kijken, en bijvoorbeeld intervisie met andere directies, collegiale consultatie door een andere CLB-directeur, provinciale uitwisseling, ondersteuning vanuit Vrij CLB Netwerk, … mee te nemen in het controlesysteem.

• Aanbeveling: de aard en de wijze van de interne controle wordt in het intern reglement opgenomen.
  
  

  In dit intern reglement worden de verschillende controlemechanismen die in de voorgaande aanbeveling werden vastgelegd opgenomen.

In elke organisatie staan de belanghebbenden centraal. Met belanghebbenden (ook wel stakeholders genoemd) bedoelen we de personen of organisaties die rechtstreeks of onrechtstreeks een belang hebben of betrokken zijn bij de doeleinden en activiteiten van de organisatie.

In de literatuur worden verschillende modellen onderscheiden om stakeholders en hun positie/belang ten aanzien van de eigen organisatie in kaart te brengen. Hoe hoger het belang van de organisatie voor bepaalde stakeholders, en hoe meer deze stakeholders impact ondervinden van (de manier van organiseren van) de organisatie, hoe belangrijker het is om deze stakeholders actief te betrekken bij de werking van de organisatie.

Er zijn twee types belanghebbenden:

• belanghebbenden die rechtstreeks betrokken zijn bij de interne werking en de activiteiten van het CLB (stichters, leden, gebruikers, personeel, …)
• externe belanghebbenden (overheden, partners, burgers, …)

Binnen CLB zijn de gebruikers - de leerlingen en hun ouders enerzijds en de aangesloten scholen anderzijds - belangrijke belanghebbenden. Binnen duurzaam, maatschappelijk verantwoord ondernemen zal het CLB dus specifieke aandacht besteden aan deze gebruikers.
Teneinde een optimale relatie met de gebruikers uit te bouwen, is het aangewezen dat de directie minstens:

• de nodige aandacht besteedt aan het implementeren van de visie en missie ten aanzien van de gebruikers;
• zorg besteedt aan een heldere en uniforme communicatie met de gebruikers, die de missie en visie van het CLB uitdraagt. Deze communicatie moet helder en toegankelijk zijn.

• Aanbeveling: de wijze waarop het medezeggenschap van de belanghebbenden concreet vorm krijgt, wordt uitgewerkt door de overleg- en samenwerkingsstructuren.
  
  

  Het bestuur legt vast hoe de belanghebbenden betrokken worden in de organisatie van het CLB. De overleg- en samenwerkingsstructuren werken dit medezeggenschap concreet uit:

  • in de centrumraad (voor de gebruikers) (zie model van huishoudelijk reglement in de toolbox hieronder)
  • in de schoolraad (voor de gebruikers)
  • in het LOC (voor de personeelsleden) (meer toelichting is terug te vinden in de toolbox hieronder)
  • in de personeelsvergaderingen (voor de personeelsleden)
  • door het organiseren van tevredenheidsmetingen (voor de leerlingen, ouders, scholen, personeelsleden, …)
  • …
• Aanbeveling: de overleg- en samenwerkingsstructuren werken actieplannen uit om de betrokkenheid van de belanghebbenden bij het CLB te bevorderen.
  
  

  De overleg- en samenwerkingsstructuren besteden hierbij zeker aandacht aan de positie van de minderheidsbelanghebbenden.
  De actieplannen bevatten best periodieke en tijdige informatie-uitwisseling en communicatiemomenten met de verschillende belanghebbenden. Gelijke communicatie naar alle belanghebbenden wordt ook best nagestreefd.