De laatste jaren is de omgeving waarin (onderwijsondersteunende) organisaties functioneren drastisch gewijzigd. Een zeer voorspelbare en stabiele omgeving is gewijzigd in een zeer onvoorspelbare dynamische context. Dat betekent dat de traditionele beheerscontrolesystemen, die vroeger zeer goed functioneerden, onvoldoende zijn. Voornamelijk de nadruk leggen op structuur om om te gaan met de dynamische context, processen en resultaten zal onvoldoende zijn. Meer en meer wordt het duidelijk dat een gemeenschappelijke missie of ambitie cruciaal zullen zijn om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Afwezigheid van een collectieve ambitie kan door geen enkele structuur of geen enkel proces gecompenseerd worden. Een eerste ontwerpeis is bijgevolg het ontwikkelen van een collectieve missie, ambitie.

• Aanbeveling: bij het ontwikkelen van een gemeenschappelijke missie/visie wordt uitgegaan van de netoverstijgende mission statement van de CLB-sector en de missie en visie van het Vrij CLB Netwerk.

  
  

  Netoverstijgende mission statement CLB-sector (10 juni 2003):
  ‘De Centra voor Leerlingenbegeleiding ondersteunen de leerlingen, hun ouders, de leerkrachten en de schooldirecties in alle Nederlandstalige scholen van hun werkgebied bij het verhogen van het welbevinden van de leerlingen. Zij gaan daarbij uit van de vragen en problemen van de leerlingen. Zij begeleiden de leerlingen door nieuwe perspectieven te openen in hun ontwikkeling tot zelfstandige volwassenen en volgen systematisch of vraaggestuurd de gezondheid en het welbevinden van de leerlingen op.

  De Centra werken samen met de leerlingen, de ouders, de leerkrachten, de scholen en andere betrokken instanties in vier domeinen: het leren en studeren, de onderwijsloopbaan, de preventieve gezondheidszorg en het psychisch en sociaal functioneren. De Centra garanderen door hun teamwerking een multidisciplinaire aanpak in deze vier domeinen. Zij doen onderzoek, verstrekken informatie en advies en begeleiden, op vraag van leerlingen, ouders, leerkrachten of schooldirecties en dit, waar nodig, in samenwerking met externe diensten.’

  De volledige tekst van de mission statement is terug te vinden in de toolbox hieronder.

  • Missie Vrij CLB Netwerk (Raad van Bestuur 20 februari 2019)

  “Het CLB helpt. We gaan voor het belang van kinderen en jongeren. We creëren gelijke onderwijskansen en versterken maatschappelijke participatie. Samen vormen we een netwerk van autonome centra. We geloven in de kracht van het vrij initiatief. We werken daarbij op het kruispunt van onderwijs, welzijn, gezondheid en werk.”

  • Visie Vrij CLB Netwerk (Raad van Bestuur 20 februari 2019)

  “Onze cliënten en partners weten waar het CLB voor staat. De leerling is zelf eigenaar van zijn traject en krijgt in dialoog ondersteuning en zorg op maat die geïntegreerd is in zijn leefwereld. We komen op voor elke leerling, zeker wanneer die in zijn ontwikkeling bedreigd is. We zijn de spil tussen onderwijs, welzijn, gezondheid en werk. We werken schoolbetrokken met respect voor het pedagogisch project van de school. We hebben goede relaties met onze partners. Onze cliënten zijn en voelen zich geholpen.”

  De missie en visie van Vrij CLB Netwerk is het resultaat van een participatief gelopen traject met al de vrije CLB’s, met het directiecomité en de raad van bestuur. De laatste bespreking en verfijning gebeurde op het directiecomité van 8/02/2019, de directiedag van 14/02/2019 en de raad van bestuur van 20/02/2019. In de toolbox hieronder is het beleidsplan 2019-2024 van Vrij CLB Netwerk terug te vinden.

   

• Aanbeveling: bij het ontwikkelen van een gemeenschappelijk missie/visie wordt rekening gehouden met de waarden van Vrij CLB Netwerk

  
  

  Deze waarden zijn:
  

  • deskundig
  • respectvol
  • kansenbevorderrend
  • gericht op oplossingen

  Het is noodzakelijk dat er binnen een ‘goed bestuur’ een combinatie is tussen een professionele kritische houding op basis van feiten en cijfers en een warme betrokkenheid op basis van waarden die vertrekken vanuit de noden van de cliënt. Meer toelichting over de waarden van Vrij CLB Netwerk is terug te vinden in de toolbox hieronder.

• Aanbeveling: bij het ontwikkelen van een gemeenschappelijk missie wordt de merkbelofte van het Vrij CLB Netwerk als uitgangspunt genomen

  
  

  De krachtlijnen van deze merkbelofte luidt:
  ‘We kiezen resoluut voor de leerling. Alles wat we doen is erop gericht dat de leerlingen of de leerling zich goed zouden voelen en het goed zouden doen. Uiteraard nemen we hun ouders daarin mee. Onze unieke deskundigheid zetten we systematisch in om de ontplooiingskansen en de schoolcontext van leerlingen te versterken: we zoeken duurzame oplossingen die hun belang dienen. We laten de behoeften van de leerling onze begeleiding sturen. We zijn de discrete rechterhand van de leerling: rechtstreeks, via het zorgbeleid op school en/of naar een hulpverleningstraject. De leerling, zijn thuis, school en hulpverleners zijn onze partners.’

  Een uitgebreide toelichting is te vinden in het document ‘VCLB Merkbelofte’ in de toolbox hieronder.

• Aanbeveling: bij het opstellen van een gemeenschappelijke missie wordt rekening gehouden met de beleidsvisie 2020 van Vrij CLB Netwerk.

  
  

  De beleidsvisie 2020 van Vrij CLB Netwerk werd opgesteld in overleg met de centra en -besturen van het netwerk en goedgekeurd op de raad van bestuur van Vrij CLB netwerk vzw van november 2013.

  De beleidsvisie is terug te vinden in het document ‘VCLB Beleidsvisie 2020’ in de toolbox hieronder.

• Aanbeveling: de gemeenschappelijke missie wordt gedragen door de verschillende organisatiestructuren en wordt geïmplementeerd binnen de lokale CLB’s behorende tot het bestuur.

  
  

  Het is niet voldoende dat er een gemeenschappelijke missie op papier aanwezig is. Deze missie/visie moet ook geïmplementeerd worden binnen de verschillende organisatiestructuren en tot op het niveau van de personeelsleden van de CLB’s behorende tot het CLB-bestuur.

• Aanbeveling: bij het nemen van (beleids)beslissingen wordt telkens rekening gehouden met de gemeenschappelijke visie/missie.

  
  

  Bij het nemen van beslissingen, zowel op strategisch niveau als op operationeel niveau, moet de gemeenschappelijke visie steeds als toetssteen gehanteerd worden. In een veranderende dynamische maatschappij zal deze gemeenschappelijke visie op die manier een houvast zijn voor de organisatie.

• Aanbeveling: er zijn op lokaal CLB-niveau 3 onderscheidende structuren aanwezig met onderscheidende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die worden opgenomen in een intern reglement van het lokale CLB-bestuur.

  
  Volgende drie organisatiestructuren dienen aanwezig te zijn in een CLB-bestuur en moeten opgenomen worden in een intern reglement:
  

  Inrichtingsorgaan: in de praktijk is dit de Algemene Vergadering. Deze vertegenwoordigt de belangrijkste stakeholders van de organisatie. Het inrichtingsorgaan kent geen directe impact in het besturen van de organisatie. Het is wel de behoeder van de missie, gemeenschappelijke ambitie en waarden en normen van de organisatie. Het bekrachtigt in principe de werking van de raad van bestuur.

  Bestuursorgaan: in de meeste organisaties is dit de raad van bestuur, die toeziet op het functioneren van het uitvoerende orgaan en verantwoordelijk is voor het bepalen van de strategie.

  Uitvoerend orgaan: in de meeste organisaties is dit de directie. Deze is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en het beleid van de organisatie.

• Aanbeveling: de goedgekeurde overkoepelende organisatiestructuren waarin het lokale CLB vertegenwoordigd is, worden in het intern reglement van het lokale CLB-bestuur bevestigd en opgenomen.

  
  

  De lokale organisatiestructuren van de CLB’s functioneren ook binnen de organisatiestructuren van het Vrij CLB Netwerk en sturen die mee aan. Deze betrokkenheid in de organisatiestructuren van het Vrij CLB Netwerk wordt in een intern reglement bevestigd en opgenomen.
  Opmerking: hoe de samenwerking verloopt, hoe de vertegenwoordiging gebeurt en welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zij afstaan aan Vrij CLB Netwerk wordt in ontwerpeis 3 beschreven. In deze ontwerpeis wordt enkel de netwerkstructuur opgenomen en bevestigd door de lokale CLB’s.

• Aanbeveling: de bestaande organisatiestructuren exploreren de samenwerking met andere CLB-organisatiestructuren, rekening houdend met de aanbevelingen uit de audit PWC.

  
  

  De veranderende maatschappij, de groeiende complexiteit van heel wat processen, de resultaten van de CLB-audit, … zijn aanleidingen voor de bestaande organisatiestructuren om na te denken over samenwerking met andere organisatiestructuren. Er zijn verschillende samenwerkingsvormen mogelijk; een feitelijke vereniging, een koepel-vzw, een fusie op bestuurlijk niveau, een fusie op centrumniveau, … . Het is belangrijk dat zowel de Algemene vergadering, de raad van bestuur als de directeur(s) nadenken over de mogelijkheden, voor- en nadelen en opportuniteiten hieromtrent.

  Meer informatie is terug te vinden in het CAJO-dossier ‘Bestuurlijke optimalisatie’, het rapport van de VCLB-audit en op de webpagina ‘Bestuurlijke optimalisatie’ in de toolbox hieronder.
  Uitgebreide informatie over een bestuurlijke fusie is terug te vinden in de aparte webpagina ‘Samenwerken of fusie’ binnen deze website.

Deze ontwerpeis gaat in op de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de organisatiestructuren.
We gaan eerst in op de aanbevelingen ten aanzien van de lokale organisatiestructuren en gaan daarna in op de organisatiestructuren van Vrij CLB Netwerk en op de onderlinge samenwerking tussen beiden.

Aanbevelingen met betrekking tot de lokale CLB’s

Aanbevelingen met betrekking samenwerking met de organisatiestructuren van Vrij CLB Netwerk

Sub-ontwerpeis 4.1: er is een 'diverse' samenstelling van de organisatiestructuren.

Diversiteit van samenstelling heeft betrekking op zowel de verschillende functiedomeinen als op de competenties en de persoonlijkheden van de individuele bestuurders.

• Aanbeveling: er zijn voldoende competenties aanwezig om de belangrijkste verschillende functiedomeinen te beheren en kwalitatief de toezichtsfunctie te kunnen vervullen.

  
  

  Er bestaan verschillende competentiedomeinen die belangrijk kunnen zijn voor een organisatie. In de vragenlijst ‘Goed bestuur binnen de social profit’ opgesteld door de Koning Boudewijnstichting, in samenwerking met Verso en UNIPSO, worden enkele voorbeelden van competenties gegeven. De vragenlijst is te vinden op goedbestuur.be, een voorbeeld ervan is terug te vinden in de toolbox hieronder.

• Aanbeveling: inzake de samenstelling van de organen zijn er volgende aanbevelingen:

  
  

  Samenstelling van de algemene vergadering
  Er wordt gestreefd om in de algemene vergadering leden op te nemen die zich in het bredere veld bevinden van de organisatie, in het bijzonder de gebruikers (leerlingen en scholen), de (lokale) overheid, het personeel, politieke vertegenwoordigers …
  De leden van de algemene vergadering zijn mensen die geraakt zijn door de ‘gemeenschappelijke ambitie’ en die de 4 kernwaarden die verwacht worden bij alle personeelsleden (deskundig, respectvol, kansenbevorderend en gericht op oplossingen) uitdragen. Daarnaast hebben en leggen ze de nodige contacten met de belanghebbenden.
  Zolang dit niet gerealiseerd is, kan om de twee jaar een ‘open’ algemene vergadering georganiseerd worden waarop de belanghebbenden uitgenodigd worden voor een toelichting over de werking en de toekomstplannen van het CLB-bestuur. Deze vergadering is een deel van het beheer van het netwerk van het CLB (relatiebeheer/belanghebbendenmanagement). Leden van het directieteam of de algemeen directeur kunnen niet aangeduid worden als lid van de algemene vergadering (onafhankelijk).

  Samenstelling van de raad van bestuur
  De raad van bestuur moet klein genoeg zijn om efficiënt te kunnen werken en groot genoeg om diversiteit in kennis en ervaring mogelijk te maken.
  De leden van de raad van bestuur worden voorgedragen door en zijn lid van de algemene vergadering. Hierbij wordt rekening gehouden met volgende noodzakelijke competenties:
  

  • Onderwijskundige/orthopedagogische competentie
    Heeft inzicht in de trends en evolutie.
  • Financieel adviseur
    Heeft kennis van de financiële rapportering (balansen, budgetten, leningen, beleggingen, fiscale aangiften ...).
  • Organisatorisch adviseur
    Heeft kennis van de ondersteunende processen (logistiek).
  • HR-competentie
    Heeft een algemene kennis van arbeids- en sociale wetgeving, de HRM-activiteiten en het vorming-, training- en opleidingsgebeuren.
  • Juridische competentie
    Heeft inzicht in de juridische procedures en bronnen van regelgeving.
  • Competentie in kwaliteitssystemen en processen
    Heeft inzicht in de kwaliteitssystemen, de meetinstrumenten en rapporteringtools en heeft veel aandacht voor processturing in de organisatie.

  De bestuurders kunnen nieuwe initiatieven in hun kennisdomein voorstellen, bevragen de dagelijkse leiding over de werking en doen voorstellen voor bijsturing van de werking van de voorziening. Er kunnen ad-hoc commissies worden samengesteld waarin o.m. leden van de raad van bestuur en de directie vertegenwoordigd zijn en die concrete voorstellen formuleren naar de raad van bestuur. De raad van bestuur kan zich te allen tijde laten bijstaan door externe experts, indien de noodzaak zich voordoet.
  Meer tips en aanbevelingen zijn terug te vinden in de Code Buysse III en de Aanbevelingen voor het besturen van socialprofitorganisaties, terug te vinden in onderstaande toolbox.

• Aanbeveling: er wordt gestreefd naar zowel gender- als leeftijdsdiversiteit.

  
  

  Probeer ermee rekening te houden dat een ideale samenstelling wat betreft gender een 50/50-verdeling is. Wat leeftijd betreft kan deze verdeling afgewogen worden ten opzichte van de noodzakelijke competentieverwerving en ervaring bij rekrutering en selectie. Deze aanbeveling sluit aan bij sub-ontwerpeis 4.4. Absolute leeftijdsbeperkingen voor alle bestuurders zijn echter af te raden (en ook strijdig met het niet-disciminatiebeginsel).

• Aanbeveling: er wordt gestreefd naar een vertegenwoordiging van onze prioritaire doelgroepen in de raad van bestuur en Algemene Vergadering.

  
  

  Het is belangrijk dat de leden van de verschillende organisatiestructuren open staan voor diversiteit en rekening houden met de kansarme doelgroepen in hun (beleids)beslissingen.
  Een vertegenwoordiging van deze doelgroepen in de raad van bestuur en/of Algemene vergadering, strekt dan ook tot de aanbeveling. De diversiteit in de raad van bestuur zou namelijk overeen moeten stemmen met de diversiteit in onze doelgroep.
  Meer toelichting inzake de VCLB-visie omtrent Kansenbevordering is terug te vinden in de toolbox hieronder.

• Aanbeveling: er worden externe bestuurders in de raad van bestuur opgenomen.

  
  

  Onder externe bestuurders wordt, conform de Code Buysse, verstaan: ‘bestuurders die niet tot het management behoren en evenmin tot de controlerende aandeelhouder’.
  Dit kunnen bijvoorbeeld experten zijn op een welbepaald vlak (vb. boekhouder, jurist, …). Externe bestuurders zijn volwaardige bestuurders.

• Aanbeveling: er wordt nagedacht over hoe de raad van bestuur voeling kan houden met scholen die niet behoren tot het vrije net.

  
  

  Eventueel kan een externe bestuurder aangenomen worden die deze rol kan vervullen.

Sub-ontwerpeis 4.2.: de onafhankelijkheid van de leden van de structuren wordt gewaarborgd.

• Aanbeveling: er is geen cumul mogelijk tussen een directeur of personeelslid van de organisatie en een lid van de raad van bestuur.

  
  

  Een cumul tussen deze functies moet vermeden worden. Elke functie brengt namelijk eigen taken en verantwoordelijkheden met zich mee en cumulatie tussen de verschillende functies geeft aanleiding tot eventuele onverenigbaarheden en/of belangenconflicten.

• Aanbeveling: er is geen cumul mogelijk tussen een directeur van een school die een contract heeft met een van de CLB’s behorende tot het bestuur en een lid van de raad van bestuur.

  
  

• Aanbeveling: er wordt aan de leden van de verschillende organisatiestructuren een constructieve en open houding gevraagd inzake het geven en ontvangen van kritische input.

Sub-ontwerpeis 4.3: een professionele samenwerking tussen de leden van de structuren wordt gefaciliteerd.

• Aanbeveling: het collegiaal karakter van de samenwerking tussen de leden van de verschillende structuren staat voorop.

  
  

  De meerwaarde van elke organisatiestructuur zit in de constructieve wisselwerking tussen de leden van de organisatiestructuren. Het geheel is daarbij meer dan de verschillende onderdelen. Vandaar de eerste ontwerpeis: het hebben van een collectieve ambitie, missie. Het is zodoende belangrijk dat er tussen de verschillende structuren een duidelijke complementaire rolverdeling en taakafbakening is en dat een goede onderlinge samenwerking vooropgesteld wordt.

• Aanbeveling: de formele wijze van samenwerking tussen de leden van de structuren wordt in het intern huishoudelijk reglement opgenomen.

  
  

  De concrete samenwerking is daarbij gesteund op volgende principes:
  

  • De Algemene vergadering bewaakt en evalueert de statutaire doelstellingen en de missie en visie zoals deze geïmplementeerd wordt door de raad van bestuur. De Algemene vergadering oefent ook controle uit op de raad van bestuur.
  • De raad van bestuur bepaalt de strategische lijnen voor een optimale doelverwezenlijking en controleert de uitvoering ervan door de directeur.
  • De directeur zet de strategische lijnen van de raad van bestuur om in concrete stappen om de doelstellingen te realiseren en informeert de raad van bestuur hier regelmatig over.

• Aanbeveling: voor leden van de raad van bestuur worden volgende rechten en plichten (conform Code Buysse) opgenomen in een intern reglement:

  
  

  • Van een bestuurder wordt op elk ogenblik een ethische instelling verwacht. Bij zijn handelen dient hij op elk ogenblik het belang van de organisatie voorop te stellen.
  • Vooraleer een mandaat als bestuurder te aanvaarden, dient de kandidaat-bestuurder na te gaan of hij over voldoende competenties en voldoende tijd beschikt om dit mandaat naar behoren te vervullen.
  • Van een bestuurder wordt verwacht dat hij actief deelneemt aan de vergaderingen van de raad van bestuur. Dat houdt in dat hij zich goed voorbereidt op de vergaderingen van de raad van bestuur, op de vergaderingen aanwezig is en actief participeert in de beraadslaging en de besluitvorming.
  • Indien een bestuurder een belangenconflict met de organisatie heeft, dient de toepasselijke wetgeving te worden nageleefd. In ieder geval dient de bestuurder aan de raad van bestuur volledige transparantie te verlenen met betrekking tot de verrichtingen waarbij een tegenstrijdig belang tussen hem en de organisatie bestaat.
  • Zowel tijdens als na de beëindiging van hun mandaat zijn bestuurders tot geheimhouding verplicht met betrekking tot de informatie die zij uit hoofde van de uitoefening van hun mandaat als bestuurder hebben verworven.
  • Bestuurders dienen met kennis van zaken deel te nemen aan de beraadslaging en de besluitvorming. Om dit mogelijk te maken, beschikken de bestuurders over een recht op informatie. Dit recht komt aan iedere bestuurder individueel toe. De vraag tot informatie moet aan de raad van bestuur of bij voorkeur aan de voorzitter van de raad van bestuur worden gesteld.

Sub-ontwerpeis 4.4: een transparante, professionele rekrutering en selectie van de leden van de structuren wordt verzekerd.

• Aanbeveling: er wordt een rekrutering- en selectieprocedure voor leden/bestuurders opgesteld, rekening houdend met de vooropgestelde samenstelling van de raad van bestuur (bepaald in 4.1).

  
  

  • Om een transparante en professionele rekrutering en selectie van de leden van de organisatiestructuren te verzekeren, wordt een rekruterings- en selectieprocedure opgesteld.

• Aanbeveling: er wordt een benoemingsprocedure voor bestuurders/leden van de organisatiestructuren voorzien.

  
  

  De Algemene vergadering is bij wet als enige bevoegd voor het benoemen en ontslaan van de bestuurders en heeft steeds de keuzevrijheid en het laatste woord bij de benoeming van nieuwe bestuurders.
  Omwille van deze keuzevrijheid worden, indien mogelijk, meer kandidaten voorgedragen dan er open mandaten zijn. Indien er voor één open mandaat maar één kandidaat is, heeft de Algemene vergadering het recht om de voorgedragen kandidaat niet te benoemen.

Sub-ontwerpeis 4.5: een kritische evaluatie van het functioneren van de leden van de organisatiestructuren wordt voorzien.

• Aanbeveling: de organisatiestructuren evalueren periodiek hun performantie, alsook - voor eventuele herbenoeming - de performantie van het individuele lid.

  
  

  Kernthema’s die bij de evaluatie van de raad van bestuur als college aan bod kunnen komen, zijn terug de vinden in punt 5.33 van de Code Buysse (zie toolbox hieronder).

• Aanbeveling: de wijze van het evalueren van de performantie van zowel de organisatiestructuur als van de individuele leden wordt in het intern reglement opgenomen.

  
  

  Om de transparantie te verhogen inzake de evaluatie van de performantie, is het aan te raden om de wijze van evalueren op te nemen in een intern reglement, zodat de leden op de hoogte zijn van de gebruikte evaluatieprocedure.

• Aanbeveling: de evaluatie gebeurt op een onafhankelijke en transparante wijze, met voldoende inspraak van het geëvalueerde lid.

  
  

  De evaluatie dient te verlopen op een onafhankelijke wijze. Ook dient het geëvalueerde lid goed op de hoogte te zijn van de procedure en doelstelling van de evaluatie en moet er mogelijkheid zijn tot inspraak vanuit het geëvalueerde lid.

• Aanbeveling: indien uit de evaluatie blijkt dat de performantie van de werking, samenstelling en/of functioneren van individuele leden niet meer bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen en de gemeenschappelijke visie/ambitie, dan is het de verantwoordelijkheid van de voorzitter van de raad van bestuur om gepaste maatregelen te nemen. Daartoe wordt de Algemene Vergadering ingelicht en uitgenodigd de gepaste maatregelen te nemen.

  
  

  Het is de voorzitter die zijn verantwoordelijkheid moet opnemen bij een negatieve evaluatie van een lid van een organisatiestructuur.

Sub-ontwerpeis 5.1: interne scheiding van machten en realiseren van ‘checks & balances’ wordt voorzien.

• Aanbeveling: de directeur is zonder stemrecht aanwezig op de vergaderingen van de raad van bestuur.

  
  

  Het is belangrijk dat de concrete rol en taakomschrijving van de directeur(s) ten aanzien van de raad van bestuur duidelijk is voor de directeur(s).

• Aanbeveling: de directeur kan punten op de agenda toevoegen en vragen van de leden van de raad van bestuur beantwoorden.

  
  

  De directeur kan steeds punten op de agenda van de raad van bestuur laten toevoegen en kan vragen naar verduidelijking van de leden van de raad van bestuur beantwoorden.

Sub-ontwerpeis 5.2.: afspraken omtrent het waardegedreven functioneren van de organisatiestructuren worden opgesteld.

• Aanbeveling: het collegiaal karakter enerzijds en het onafhankelijk functioneren anderzijds van de organisatiestructuren worden gerealiseerd door het continu centraal plaatsen van de gezamenlijke waarden en normen van de gemeenschappelijke visie en missie.

  
  

  De gezamenlijke waarden en normen uit de gemeenschappelijke visie van vrij CLB Netwerk vormen de basis voor het collegiaal en onafhankelijk functioneren van de organisatiestructuren.

• Aanbeveling: beslissingen van de organisatiestructuren worden steeds afgetoetst aan de waarden en normen van de gemeenschappelijke visie en missie. Het principe ‘pas toe’ of ‘leg uit’ wordt hierbij strikt toegepast.

  
  

  Wanneer een beslissing werd genomen in de raad van bestuur of de Algemene vergadering waarvan een bestuurder of een directeur vindt dat het in strijd is met de kernwaarden van de organisatie, moet hij/zij dit dan ook op elk moment op de agenda kunnen zetten.

• Aanbeveling: de leden van de organisatiestructuren ondertekenen een document met de formulering van de gemeenschappelijke visie/ambitie, met de bijhorende waarden en normen, van Vrij CLB Netwerk.

  
  

  Om ervoor te zorgen dat alle leden van de organisatiestructuren op de hoogte zijn van de gemeenschappelijke visie, wordt hen gevraagd een neerslag van deze visie te ondertekenen.

Sub-ontwerpeis 5.3.: afspraken voor mandateren van afvaardiging naar de organisatiestructuren van Vrij CLB Netwerk.

• Aanbeveling: er worden afspraken gemaakt over hoe de afgevaardigden een mandaat opnemen en uitvoeren. Deze afspraken worden opgenomen in een intern reglement.

  
  

  De bestuurders die een mandaat krijgen en de bestuurders die het mandaat geven, weten door de gemaakte afspraken welke opdrachten zij hebben (vb. gedragen standpunten nemen en geven, vertrouwen geven en krijgen, onderlinge communicatie, …). Het verlenen van een mandaat houdt namelijk in dat aan de gemandateerde de bevoegdheid wordt toegekend om namens het bestuur bepaalde besluiten te nemen

• Aanbeveling: het is aan te raden om de afgevaardigde zo ruim mogelijke bevoegdheid te geven en enkel de ‘tenzij’ te bepalen.

  
  

  Bij het bepalen van de grenzen van het mandaat, is het aan te raden om deze vrij ruim te houden en voornamelijk de ‘tenzij’ te bepalen. Er dient bepaald te worden over welke items de gemandateerde geen beslissingsbevoegdheid heeft.

• Aanbeveling: er worden afspraken in het intern reglement opgenomen die garanderen dat een betrouwbare en valide dataverzameling en verspreiding binnen en tussen de organisatiestructuren gerealiseerd worden zodat er voldoende informatie beschikbaar is om beslissingen te nemen.

  
  

  Indien niet alle organisatiestructuren over voldoende informatie kunnen beschikken om een onderbouwde beslissing te nemen, kunnen onduidelijkheden of frustraties ontstaan tussen de organisatiestructuren. Open en transparante communicatie is zodoende een vereiste voor een goed en efficiënt bestuur.

• Aanbeveling: er wordt rekening gehouden met het feit dat niet alle informatie voor externe verspreiding van toepassing is.

  
  

  De leden van de verschillende organisatiestructuren kwijten zich van een discretieplicht met betrekking tot de verkregen informatie. Elke bestuurder dient de vertrouwelijkheid van de uitgewisselde informatie en de beraadslaging te respecteren. Afspraken hieromtrent kunnen ook opgenomen worden in een intern reglement.

• Aanbeveling: de notulen van de raad van bestuur en de Algemene Vergadering geven een samenvatting van de besprekingen, bevatten de besluiten en maken melding van eventueel voorbehoud van sommige bestuurders. De notulen worden ter inzage aan de medewerkers van de organisatie gesteld.

  
  

  De notulen dienen een correcte weergave te geven van de besprekingen en besluiten genomen door de raad van bestuur. In grotere centra kan het aan te bevelen zijn om een secretaris aan te duiden die de notulen van de vergadering opstelt en die de voorzitter kan bijstaan bij bepaalde aspecten van zijn taken.

Het doel van controlesystemen is zekerheid bieden aan de directeur(s), de raad van bestuur en de Algemene Vergadering over de interne controle met betrekking tot de financiële en operationele gang van zaken en het risicomanagement.

• Aanbeveling: de raad van bestuur ontwerpt en legt de wijze van interne controle vast, zowel naar inhoud als naar vorm van de controle.

  
  

  Er wordt hierbij over gewaakt dat de ontwerpeisen van onafhankelijkheid en transparantie gewaarborgd blijven.
  Er wordt hierbij rekening gehouden met de wettelijke controlemechanismen (controle door CLB_inspectie, controle werkingsmiddelen door AgODi, verplichte aanwezigheid van een bedrijfsrevisor, …). Indien er geen bedrijfsrevisor aanwezig is, raden we aan om een auditcomité op te stellen. Meer toelichting hieromtrent is terug te vinden in de Code Buysse III.
  Inzake de financiële controle zal er vanaf het boekjaar 2018 een uniform boekhoudplan worden geïmplementeerd over alle centra heen (de Werkgroep Boekhoudplan is dit momenteel aan het uitwerken), zodat in 2019 aan een uniforme rapportering kan worden gewerkt. Deze rapportering zal de Raad van Bestuur ondersteunen om een interne controle en een degelijke financiële analyse uit te voeren, met de hulp van een benchmark van Vrij CLB Netwerk.

• Aanbeveling: de aard en de wijze van de interne controle wordt in het intern huishoudelijk reglement opgenomen.

  
  

  In dit intern reglement worden de verschillende controlemechanismen die in de voorgaande aanbeveling werden vastgelegd opgenomen.

In elke organisatie staan de belanghebbenden (= gangbare term voor personen die rechtstreeks of onrechtstreeks een belang hebben of betrokken zijn bij de doeleinden en activiteiten van de organisatie. Ook wel ‘stakeholders’ genoemd.) centraal.
Er zijn twee types belanghebbenden:

• belanghebbenden die rechtstreeks betrokken zijn bij de interne werking en de activiteiten van het CLB (stichters, leden, gebruikers, personeel, …)
• externe belanghebbenden (overheden, partners, burgers, …)

De gebruikers - de leerlingen en hun ouders enerzijds en de aangesloten scholen anderzijds -, zijn belangrijke belanghebbenden voor de CLB’s. Binnen duurzaam, maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt specifieke aandacht besteed aan deze gebruikers. Teneinde een optimale relatie met de gebruikers uit te bouwen, is het aangewezen dat het CLB minstens:

• de nodige aandacht besteedt aan het opstellen van de visie en missie ten aanzien van de gebruikers;
• zorg besteedt aan een heldere en uniforme communicatie met de gebruikers, die de missie en visie van het CLB uitdraagt. Deze communicatie moet helder en toegankelijk zijn.

• Aanbeveling: er wordt binnen de raad van bestuur beslist over de wijze waarop medezeggenschap van de belanghebbenden wordt georganiseerd.

  
  

  Er zijn verschillende mogelijkheden om belanghebbenden te betrekkingen in de organisatie van het CLB:
  

  • Via de centrumraad (voor de gebruikers) (zie model van huishoudelijk reglement in de toolbox hieronder)
  • Via de schoolraad (voor de gebruikers)
  • Via het LOC (voor de personeelsleden) (meer toelichting is terug te vinden in de toolbox hieronder)
  • Via de personeelsvergaderingen (voor de personeelsleden)
  • Via tevredenheidsmetingen (voor de leerlingen, ouders, scholen, personeelsleden, …)
  • …

• Aanbeveling: de raad van bestuur dient gericht actie te ondernemen om, met respect voor ieders rol en taakomschrijving, de betrokkenheid van de belanghebbenden bij het CLB te bevorderen.

  
  

  Het is belangrijk om daarbij ook aandacht te besteden aan de positie van de minderheidsbelanghebbenden. Periodieke en tijdige informatie en communicatie met de verschillende belanghebbenden is hierbij een essentieel item. Gelijke communicatie naar alle belanghebbenden wordt ook best nagestreefd.

• Aanbeveling: voor zover dit niet in de statuten is geregeld, verdient het aanbeveling om in een gebruikersovereenkomst de belangrijkste rechten en verplichtingen vast te leggen die de belanghebbenden ten opzichte van elkaar aangaan.

  
  

‘Goed bestuur is mensenwerk ’. Ontwerpeisen één tot en met acht kunnen als het ‘Olympische minimum’ van het ‘goed’ functioneren van de organisatiestructuren beschouwd worden. Ze zijn absoluut noodzakelijk maar in de meeste omstandigheden onvoldoende om maximale toegevoegde waarde te realiseren. Deze toegevoegde waarde ondersteunt de continuïteit van de organisatie en de kwaliteit van dienstverlening door de medewerkers en wordt o.a. gerealiseerd door het uitoefenen van de controlerende, adviserende en anticiperende taken van de Raad van Bestuur ten overstaan van de directeur.

Recente wetenschappelijke inzichten duiden op de belangrijke impact van gedragsmatige factoren op het realiseren van toegevoegde waarde. Goed bestuur is dus voor een groot deel een kwestie van goed gedrag.

Aandacht hebben voor de gedragsmatige factoren is een noodzakelijke voorwaarde om de taken van de Raad van Bestuur niet enkel in woord, maar ook in daad te realiseren Voornamelijk bij het ‘anticiperend toezicht‘ spelen deze elementen een zeer belangrijke rol. Van bestuurders wordt in een zeer snel evoluerende en onzekere omgeving verwacht dat ze zich niet uitsluitend aan hun controlerende en adviserende opdracht kwijten. Bestuurders moeten niet enkel meer achteruit, maar evenzeer vooruitkijken. Ze moeten meedenken of de strategie van de organisatie nog past bij de zeer volatiele omgeving waarin gewerkt wordt. Anticiperend gedrag is dus, naast controlerend gedrag, zeer belangrijk geworden. De interactie tussen de directeur en de Raad van Bestuur wordt hierdoor complexer en uitdagender. Een loyale en constructieve benadering gaat hand in hand met een onafhankelijk en kritisch denken zodat ‘groepsdenken’ niet leidt tot irrationele en suboptimale besluitvorming.

• Aanbeveling: er wordt binnen de raad van bestuur afspraken gemaakt over de ‘inspanningsnormen’.

  
  

  Inspanningsnormen zijn de (informele en formele) regels die de groep hanteert om het gedrag van de individuele leden te ‘reguleren’ en ‘free-rider-gedrag’ te voorkomen. Een Raad van Bestuur waar die normen in overeenstemming zijn met de normen en waarden van de organisatie en met andere woorden helder en expliciet geformuleerd worden, geven een effectievere invulling aan zowel controlerende als anticiperende taken. Het geldt evenzeer als voorbeeldgedrag naar directeur en personeelsleden.

• Aanbeveling: er moeten niet enkel voldoende competenties op verschillende domeinen ‘aanwezig’ zijn in de Raad van Bestuur, deze moeten ook ‘gebruikt’ worden.

  
  

  In de ‘klassieke’ good governance aanbevelingen wordt vaak gewezen op het belang van voldoende competenties en ervaring op de relevante domeinen. In de voorgaande ontwerpeisen werd dat dan ook opgenomen. De toegevoegde waarde van deze aanwezige kennis en ervaring komt echter bij het benutten van deze. Dat vraagt om kennis en respect van elkaars competenties. Onderzoek toont aan dat bij het aanwenden van de competenties en de discussie die vaak ontstaat, ‘taak-conflicten’ kunnen bijdragen tot de ‘kwaliteit van het debat’. Deze conflicten dwingen de leden tot het in ogenschouw nemen van andere denkkaders. Een belangrijke competentie voor bestuurders is dan ook de flexibiliteit om de eigen denkkaders te verlaten en de zaken vanuit een ander perspectief te bekijken. In de wetenschappelijke literatuur wordt de term ‘cognitieve adaptabiliteit’ gehanteerd.

  Naast kennis van de competentiedomeinen is het ook van belang dat de leden elkaars persoonlijke ‘voorkeursstijlen’ kennen. Iedere bestuurder heeft een persoonlijke stijl die invloed heeft op het gedrag. Wijze waarop informatie verwerkt wordt, gecommuniceerd wordt, de leiderschapsstijl… hebben een impact op de wijze waarop leden met elkaar omgaan en uiteindelijk op de harmonie van de groep. Inzicht op de eigen en de stijl van de collega-bestuurders vermindert de kans op een ‘relatie-conflict’. In tegenstelling tot ‘taak-conflicten’ hebben ‘relatie-conflicten’ een zeer negatieve impact op de werking en de performantie van de Raad van Bestuur. Voorkomen van deze is een blijvend aandachtspunt om een ‘goede’ werking van de Raad van Bestuur te realiseren. Heemskerk (2013) merkt terecht op dat expertise en competenties van bestuurders relatief eenvoudig in kaart te brengen zijn. De persoonlijkheidsvoorkeuren en de wijze waarop de bestuurder zich in de Raad van Bestuur ‘gedraagt’ zijn niet zo evident in kaart te brengen. Dat betekent dat richtlijnen, codes en best practices minder voor de hand liggen. Vandaar onze volgende aanbeveling binnen ontwerpeis 9.

• Aanbeveling: Binnen de organisatiestructuren is er voldoende expertise aanwezig met betrekking tot de gedragsmatige factoren die een ‘goede’ werking faciliteren.

  
  

  Gezien het belang voor een goede werking van de Raad van Bestuur is het aangewezen dat minstens de voorzitter kennis en kunde heeft van de beïnvloedende gedragsmatige factoren. Deze inzichten geven de voorzitter handvaten om zijn taken en de werking van de organisatiestructuren te versterken en te optimaliseren.

  De code Buysse III kent de voorzitter immers volgende taken toe:
  

  • ervoor zorgen dat de raad van bestuur naar behoren functioneert;
  • weten wat er leeft bij stakeholders, bestuurders en directeur(s);
  • voor elk van deze spelers een aanspreekpunt en klankbord zijn;
  • waar nodig snel en deskundig initiatieven nemen;
  • het profiel hebben van een bemiddelaar en een scheidsrechter;
  • een ambassadeur van de onderneming zijn.

  Een specifieke bijscholing inzake de beïnvloedende gedragsmatige factoren kan hier een meerwaarde bieden.