Wat zijn onze prioriteiten & wat pakken we eerst aan?
In dit tweede onderdeel van de ontwerpgerichte procesaanpak dient het team van leidinggevenden, maar ook elke leidinggevende afzonderlijk, te beschrijven waar het naartoe wil (= de ’to be’) en welke prioriteiten men hierbij vooropstelt.
Het identificeren van de werkpunten en prioriteiten gebeurt op basis van de resultaten van de quickscan.
Op basis van deze resultaten zullen er, in een vierde stap, persoonlijke en gemeenschappelijke actiepunten worden bepaald via de opmaak van een Persoonlijk ontwikkelingsplan of POP en een Team ontwikkelingsplan of TOP (Hoe pakken we het concreet aan?).
De ontwerpeisen en aanbevelingen, zorgen voor ondersteuning om de werkpunten te kunnen vertalen naar actiepunten.
Persoonlijke werkpunten |
De bedoeling is dat elke leidinggevende zijn individueel resultaat bespreekt met zijn directeur en, in een vierde fase van het proces, met ondersteuning van de directeur een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opstelt.
Ook de directeur zal dit proces doorlopen & kan hiervoor de ondersteuning van de voorzitter vragen.
Team werkpunten |
Alle leidinggevenden zullen hun resultaten ook delen met het team van leidinggevenden, waardoor men eveneens inzicht verkrijgt over het volledige plaatje van de leiderschapscultuur binnen het centrum & binnen de provincie. De directeur zal dus zowel binnen zijn centrum als binnen de provincie deze oefening uitvoeren met enerzijds de leidinggevenden van het centrum en anderzijds de directeurs van de provincie.
Dit vergt wel dat dit op een open, transparante en niet-aanvallende wijze binnen het team van leidinggevenden kan worden besproken, waarbij men rekening dient te houden met het feit dat niet iedereen binnen het team in een gelijkwaardige positie zit.
Het team van leidinggevenden zal samen bepalen welke de gemeenschappelijke werkpunten zijn, hetgeenhetgeen, na het doorlopen van de ontwerpeisen & aanbevelingen, zal worden geconcretiseerd in een Team ontwikkelingsplan (TOP).
Bij meerdere aangeduide gemeenschappelijke werkpunten bepaalt enerzijds de prioritering en anderzijds de consensus binnen het team de volgorde van afwerking.
Aangezien niet alle leidinggevenden even sterk alle rollen van een leidinggevende kunnen vervullen, kan dit rapport ook inzicht geven in een optimale rolverdeling binnen het leidinggevend team. Dit betekent echter niet dat de leidinggevenden zich volledig van de verantwoordelijkheid voor een bepaalde rol kunnen kwijten. Bij het ontwerpen van de leiderschapsstructuur, kan men hier echter wel verder rekening mee houden.
Bij het definiëren van werkpunten, bevelen we graag het volgende aan:
- Definieer werkpunten op een positieve wijze
- Definieer niet enkel werkpunten rond zwakke resultaten, maar versterk ook verder de sterke punten en gebruik deze als hefboom
- Definieer ook steeds enkele quick wins. Het af en toe boeken van (kleine) successen heeft een positieve impact op de motivatie binnen het veranderingsproces.
- Beperk de werkpunten jaarlijks tot maximaal 3.
Na het bepalen van de werkpunten, kan er hiermee verder aan de slag worden gegaan. Een uitgebreide toelichting en ondersteunende tools bij de verschillende ontwerpeisen en aanbevelingen, is terug te vinden onder het volgende onderdeel ‘Wat zeggen de ontwerpeisen en aanbevelingen?’. Op deze basis kunnen de werkpunten worden omgezet in concrete actiepunten.